人事制度改定②

今回は「人事制度の基準」となる「等級制度」について説明します。等級制度とは、社員をその職務内容や責任範囲で区分けしたり、保有するスキルや発揮能力によって段階付けをしたりする仕組みです。採用、異動、評価、処遇、育成など全ての人事施策は、この等級制度に基づいて判断、実行され、人事施策の統一性、一貫性を維持できます。

等級制度では、大きく「総合職」と「一般職」に区分します。総合職とは、会社の事業を主体的に牽引する社員で、そのスキルや能力の高さによっては、管理責任を持ったり、役職についたりします。また、転居を伴う異動も行われることがあります。一方、一般職は会社事業を補佐的に行う社員です。サポーターですから、管理責任はなく、管理職になったり役職に着くこともありません。また、転居を伴う異動も行われません。

現在の工事職、営業職、技術職、事務職の一部は総合職の仕事といえます。事務職には、企画業務や社外の利害関係者との折衝など、事業に大きく寄与する業務と、伝票処理などの反復的な事務処理業務に分かれます。この場合、前者は総合職、後者は一般職の仕事といえるでしょう。社員の皆さんには、今回の制度改定のタイミングで、今の業務内容にかかわらず、今後総合職として働きたいか、一般職として働きたいかを選択してもらいたいと思います。この機会に自分自身の当社における仕事の仕方やキャリアについてじっくりと考えてみてください。

次に段階付けについて説明します。社員はそのスキルや発揮能力によって、総合職は6段階、一般職は3段階に段階付けがされます。この段階を等級といい、全ての社員には、どこかの等級が割り当てられます。また、それぞれの等級で求められるスキルや行動が職種ごとに定義されており、自分に割り当てられた等級ではどのような行動が求められるのか、また、ひとつ上の等級に上がるためには、どのようなスキルアップが必要なのかが分かります。自分自身で成長の方向性を見出すことに加え、上司と部下で人材育成に関する共通認識を持つことにもつながります。

等級と給与にも密接な関連付けがされています。等級ごとに、給与の最低額と最高額が決まっており、この範囲内で給与が支給されます。等級があがれば（等級があがることを昇格といいます）、最高額が引き上げられ、年齢に関係なく昇給し続けますが、同一等級でいる限りは、最高額に達した時点で昇給が止まります。つまり、継続的なスキルアップをして昇格しない限り、いつか昇給が止まってしまうということです。年功制では、長く勤めることにモチベーションを持ってもらいましたが、新人事制度では、等級制度という基準（モノサシ）を使って、上位等級に上がること、つまりスキルアップと会社への貢献度アップにモチベーションを持ってもらう仕組みなのです。

「こたえづくり」を利益に

みなさん、明けましておめでとうございます。この年末年始は、お陰様でいくつかの工事を請け負うことができました。正月返上で工事を担当してくれたみなさん、有難うございました。正月工事に代表されるように、下半期から年度末に向け、尻上がりに工事案件が増えてきています。また、来年度の予算計画に伴い、数多くの見積もり依頼もいただいています。ひとりひとりがこなさなければいけない仕事量が増え、負担が大きくなっているとは思いますが、3月までの限られた期間に、どこまで取り込めるかが、今期・来期の明暗を分けますので、力を合わせて頑張っていきましょう。

さて、新年にあたり様々な経営者が今年の方針や見通しを出していますが、概ね景気は上向きと見ているようです。しかし、当社プラント事業の客先となる主要な製造業では、リーマン、震災に続き、長引く円高に頭を悩ませています。円高の影響で、海外事業がマイナスインパクトを受けるだけでなく、海外製品の輸入、海外競合他社の参入も増え、国内市場でもさらなる価格競争に陥っています。各社とも、一層の製造原価の圧縮、生産効率の向上に努める傾向にあり、それが、当社の受注金額へ影響を与えることは間違いありません。

今までと同じ仕事を、同じようにやっていただけでは、得られる利益は下がってしまいます。主要客先が製造原価圧縮に取り組んでいるように、当社でも工事原価の抜本的な見直しを図らなければ、生き残って行くことはできません。同時に、お客様にとって価値ある企業として認識してもらえなければ、すぐに見放されてしまいます。しかし、お客様が求めていることと、当社の強みがマッチすれば、必ず利益につながるはずです。それが「ソリューション」なのです。

当社は2年前から、「工事請負会社から設備のソリューションカンパニーへ」をスローガンにしてきました。お客様から依頼された工事を行うだけでなく、お客様が何を求めているのか、何に困っているのかを見極め、それに対する「こたえ」を提案して、工事で形にしていくこと、これがソリューションカンパニーの姿です。「ものづくり」の価値はどんどん下がっていきますが、「こたえづくり」の価値はどんどん上がっています。今年は、この「こたえづくり」を利益につなげていきましょう。

今年も1年間よろしくお願いします。

人事制度改定①

来年4月から人事制度を改定します。すでに各営業所をまわって説明会を実施してきましたが、本ブログでも何回かにわたってその趣旨および内容を説明したいと思います。

初回は人事制度改定の趣旨と基本的なコンセプトについて説明します。そもそも人事制度とは、社員の採用、異動、評価、処遇（給与・賞与）、育成など、入社してから退職するまでの「人と組織」に関する様々な事柄を制度として定めるもので、会社の経営戦略、理念、文化などが反映されたものになっています。また、社員のモチベーションやスキルの向上につながる労働環境づくりも意識されなければなりません。しかし、社員の労働環境、生活に直結しているため、一度その枠組みを作るとなかなか大きな変更には踏み切れず、市場や経営環境と人事制度にずれが生じたまま運用している会社も少なくありません。その結果として、モチベーションの低下を招き、本来持っている能力が引き出されなかったり、スキルそのものの向上の妨げになったりしてしまうことがあります。当社でも長年「年功制」という考え方の人事制度を運用してきましたが、昨今の労働市場、経営戦略などとのズレが生じてきたため、今回制度改定を行うことにしました。

「年功制」は年長者、勤続年数の長い社員に高い処遇を与えるもので、戦後多くの日本企業が導入してきた制度です。年功制は、経験を積めばそれだけ能力が上がり、会社への貢献度が高まるということ、また、一度入社したら定年まで勤めあげるという終身雇用が前提となっています。しかし、ITをはじめとする様々なツールが導入されたり、仕事の内容に知的労働の要素が多く含まれるようになってからは、一部の「職人技的仕事」を除いて、必ずしも年長者ほど能力が高く、会社への貢献度が高いとは言い切れなくなってきました。また、長引く不況の影響で会社が定年までの雇用を約束することも困難になり、また同時に、社員側もより良い労働環境を求めて転職をすることも一般的になってきており、終身雇用という前提も崩れつつあります。そのため、多くの企業で人事制度の「年功要素」を薄める傾向があり、当社でも「年齢」によって処遇を決めるのではなく、本来の「スキルや能力、会社への貢献度」に応じた処遇をするという考え方で人事制度を改定することにしました。

「年功制」には長く勤めてもらうことにモチベーションを持たせる意図がありますが、新人事制度では「スキルや能力を上げること」にモチベーションを持ってもらうことを意図して設計してあります。例え年齢が若くても、本人の努力によってスキルアップをして、会社へ高い貢献をしてくれる社員には、高く処遇します。逆に、年長者であっても、向上心を失ったり、持っている能力を充分に発揮せずにいれば、処遇が低く抑えられることになります。これが新人事制度の基本的なコンセプトです。しかし、年齢という尺度は非常に明確で分りやすいのですが、スキルや貢献度とは抽象的で、また人によって解釈が異なる為、「人事制度の基準」を明確にする必要があります。これが「等級制度」です。次回は等級制度について説明します。

新しいビジネスの芽

徳島のN社現場を視察してきました。以前「お客様の期待を読む」で触れた、お客様から依頼を受けて取り組み始めた特殊ガス配管の工事です。窒素や酸素といった一般的なガスに加え、ヘリウムや塩素、アルゴン、シアン化***、、、空気に触れると発火するような気体、微量でも漏れれば即座に死に至る気体など、素人には分からない元素記号で表わされる危険なガスを取り扱うため、そのガスの特性を熟知した上で最適な配管材質や施工法を選択する必要があります。

工程で使用する量が微量であるため、配管口径が1cm程度と細いものが多く、自動溶接機を使って溶接したり、特殊な機器を使用して曲げ加工を施したりします。そうした細い配管を狭いキャビネット内に収めるように施工したり、クリーンルーム内の製造機器に接続したりと、従来の当社の工事内容とは見た目も施工法も大きく異なる内容でした。

新しくプロジェクトチームを立ち上げ、監督としての知識を習得するとともに、現地の職人の教育、ガスメーカーや専門材料メーカーとのネットワークづくりを経て、半年でここまでの体制を作り上げたことは、素晴らしい進歩だと思います。何事も新しいことにチャレンジすることは大変なことです。やったことのないこと、知らないことの連続ですし、多くのリスクも存在します。しかし、困難をひとつずつつぶしていきながら、お客様に評価いただける力量を身につけられれば、大きな達成感が得られるはずです。

当社は「技術力による差別化」を戦略のひとつの柱にしています。そのためには、新しい技術や知識を単に身につけるだけでなく、ビジネス環境や施工体制の構築も必要となり、まさに、ビジネスをひとつ立ち上げることになります。こうしたビジネスをいくつ立ち上げていけるかで、今後当社が成長できるかどうかが決まります。今回、ひとつ新たなビジネスに芽が出てきたことは大変うれしいことですし（軌道になるには、まだまだこれからですが、、、）、こうした取り組みをスタートできるよう、背中をおしてくださったN社にも大変感謝をしています。

製紙とハイテクの融合プロジェクト

NKK社の米子工場新設の現場を訪問しました。NKKは、コンデンサ用のセパレータで世界トップシェアを持つ特殊紙メーカーです。作っている製品からすると、製紙業界というよりは、むしろハイテク業界に位置づけられるのかもしれません。製紙業界においては、大規模改造はあっても、国内での新マシンの建設ですらあまり聞かれなくなりましたが、NKKは新しい工場の建設に乗り出しているわけですから、雇用創出の面からも大きな動きになります。また、製造業全体でも生産現場が海外にシフトする傾向にある中で、国内で工場建設プロジェクトに携われるということは、お客様、当社双方のプロジェクトメンバーにとって、非常に貴重な経験となるでしょう。

プロジェクトの現状としては、土木・建築についてはだいぶ進んできており、当社メンバーの乗り込みは先週からということでした。いよいよこれから寒くなる時期を迎えるとともに、設備工事も本格化していくことでしょう。驚いたのは、作りだす製品の大きさ（厚みは15～130マイクロメートル）のイメージとは異なり、全長約200mとかなり大規模な工場であることです。また、今回建設するラインの他に、第2、第3のラインが建設できる敷地面積は十分確保されていますから、今後の需要の拡大とともに増産体制をとることが可能です。こうした動きからも、ハイテク産業の成長の一翼を担っていると感じます。

製紙業界は装置産業であり、一度建設した生産ラインをいかに効率的に動かして、コストを下げながら大量に生産することが求められます。一方でハイテク産業においては、技術の進歩と需要の変化のスピードにいかに早く対応できるか、その柔軟性と先進性が求められます。NKKの工場は、この両方の要素が求められる非常に面白い工場であるのではないかと感じました。プロジェクトメンバーの皆さんには、本プロジェクトに携わることが、製造業全体においても如何に貴重な経験であるかということを感じていただきたいですし、また過去の製紙業界における豊富な経験を活かしつつ、同時にハイテク業界にある新鮮な技術要素を吸収することにも意識を置きながらプロジェクトに臨んでほしいと思います。

パラダイムシフト②

今回もパラダイムシフトについてもう少し考えてみます。「パラダイムシフト」をウィキペディアで調べると、「その時代や分野において当然のことと考えられていた認識や思想、社会全体の価値観などが革命的にもしくは劇的に変化すること」とあります。この説明では、まだピンときませんよね？もう少ししっかりと理解してもらうために地図にたとえてみます。（参考：「7つの習慣」）


初めて訪れる場所を歩く時には必ず地図を見るでしょう。地図に記載されている場所と実際に見えている景色を照らし合わせながら歩きます。しかし、その地図が間違った、別の場所の地図だったらどうでしょう？地図に記載されている場所が見当たりません。その場所を探して2倍のスピードで一生懸命歩きます。しかし、その結果は2倍のスピードで間違った場所にたどり着くだけです。今まで歩いてきた道を振り返り、地図の見かたや方角を確認したりと色々考えますが目的地には着きません。何故なら地図が間違っているからです。


人はそれぞれ頭の中に地図（パラダイム）を持っていて、あらゆる経験をその地図をもとに解釈しています。その地図が正確であるかどうかを疑うこともなく、物事は「こうだ」「こうあるべきだ」と思い込んでいるのです。


今、起きていることは、現実が今までの地図とがらっと変わっているのに、以前と同じ地図を持ちながら歩いているのと同じです。つまり、今までと同じ地図を正確であると信じて歩いても、実際の景色や道路は以前と異なるため、目的地にたどり着けず迷ってしまいます。この時、自分の歩き方や方角を反省しても意味がありません。そもそも頼りにしている地図そのものが間違っていることに目を向けなければ、根本的な解決にはならないということです。この時、地図が間違っているのではないか？ということに気づくことがパラダイムシフトです。


重要なことは、お客様、競合相手、協業パートナーといった市場環境をよく見つめ、それに合わせて、頭の中の地図を柔軟に修正していくことです。従来の地図にとらわれていては、大きな進歩はありません。パラダイムシフトで新しい発想を持って、厳しい建設業界を勝ち抜いていきましょう！

パラダイムシフト①

本日の日経新聞に「建設業昨年の従業員数過去最低に」という記事がありました。景気低迷や公共事業の減少を背景に、前年実績を3年連続で下回り、過去最低になったそうです。建設業界における国内市場の減少、およびそれに伴う建設会社と従業員数の減少については、ここ数年に始まったことではなく、バブル崩壊以降一貫して減少傾向にあることは、社内でも研修会などで何度か説明していますから、聞いたことがある人も多いでしょう。最近では、毎日1件は日本企業の海外進出や海外設備投資の話題が新聞に載っていることからも、製造業の海外シフトが加速していることが分かります。私たちの市場環境は大きく変わりつつあるのです。

市場が変わるということは、競争のルールが変わることです。今までの常識や経験が通用しないこととも多々ありますから、私たちも新しいルールを早く習得して、闘い方や守り方などの戦略を見直す必要があります。しかしこれが難しい。。。時に「今までの常識や経験」が邪魔をして、柔軟な発想を妨げることがあるからです。ここで必要なのがパラダイムシフトです。

以前紹介した「7つの習慣」では、「7つの習慣」を理解するためには、まずパラダイムをシフト（転換）させる方法を知らなければならないとし、パラダイムシフトについて以下のように説明しています。

『人は、物事をあるがままに、つまり客観的に見ていると思い込んでいるのが常である。しかし、私たちは世界をあるがままに見ているのではなく、私たちのあるがままに世界を見ているのだ。物事を説明しようとすると、それは結果的に自分自身、自分の知覚、自分のパラダイムを説明しているにすぎない。そして自分の意見に相手が賛成しないとなれば、すぐにその人が間違っていると思ってしまう。』


自分のパラダイムを前提に意見交換を行っても、お互いになかなか理解し合うことはできません。しかしそれは、それぞれが経験という「レンズ」を通して、同じ事実について異なる見方をしているだけであって、どちらが合っていて、どちらが間違っているということではないということです。『立場はその人の立っている場所によって異なる』というだけなのです。自分のレンズを取り外すことができた時、頭の中に光が差し込むように、あ～、なるほどという感覚を持つことができるはずです。これが、パラダイムシフトです。Hello, Idea　であり、アハ体験です。非常に大事な考え方ですから、このパラダイムシフトについてはまた次回、例を用いながら説明します。