Accelerate

みなさん、明けましておめでとうございます。今年の年末年始は、クリスマス寒波、年越寒波と寒い日が続きました。休暇中に現場を担当したみなさんには厳しい毎日だったと思います。本当にお疲れさまでした。

正月といえば毎年恒例の箱根駅伝。今年は日体大が30年ぶりに総合優勝を果たしました。山登りの5区で首位にたったシーンが印象的ですが、その後の復路でも全選手がミスなく走り、首位を守ることができたことが、強さの象徴であったように思います。ある記事によると、日体大の勝因は”窮屈な生活”にあったといいます。日体大は前回大会では、創部以来のワースト成績となる19位、シード権も逃しました。その悔しさをバネに、走るという練習方法だけでなく、寮の掃除など生活面の改善にも取り組み、「窮屈な生活」を乗り越えての今回の優勝でした。10区を走った谷永選手は、「自分たちはぬるま湯につかっていた」と言います。指導者不在の過去のある自由な日体大カラーをはき違えていた昨年までを見直し、生活改善から始めた一年。最も窮屈に感じたのは4年生であり、同時にその窮屈さこそ勝利へとつながる我慢であると理解したのも4年生だったそうです。どん底を経験したからこそできた改革、これが今回優勝の勝因となったわけです。

当社も継続的進化をとげるべく、昨年より様々な改革に取り組んでいます。特にS.W.A.Tと称する業務改革などは、長年継続してきた仕事の仕方が変わることもあり、窮屈に感じている人も少なくないでしょう。しかし、こうした窮屈さは当社の進化には必要不可欠なことであり、さらにスピード感をもって進めていく必要があると思っています。その意味も込めて、年頭のメッセージのタイトルは"Accelerate"（加速する、速力を速める）としました。

私が社長に就任した10月1日のプレゼンテーションで、今年度からの3年間で、「正常な売上の会社になる（66期）」「利益を還元できる会社になる（67期）」「自分に投資できる会社になる（68期）」という中期目標を掲げました。これは私のコミットメント（果たすべき約束）であり、強い覚悟を持ってのぞむつもりです。そこで、今年は従来より進めている改革のスピードを上げ、成果につなげたいと思います。その中には、業務改革や営業改革といった事業の中核となる内容に加え、日体大のような生活改善も重視したいと思っています。日々の挨拶、現場やデスクの整理整頓といったことにもこだわり、会社、組織の基礎作りにも注力したいと思います。

今年は4月より新オフィスがオープンします。心身ともにリフレッシュし、スピード感をもった改革を進めていくには最適な環境ができあがります。多少、「窮屈」な部分もあるかと思いますが、来年、再来年の勝利を目指して一緒に頑張っていきましょう。

今年もよろしくお願いします。

悩みは皆同じ

先日、当社の業務改革S.W.A.Tプロジェクトを支援いただいている日揮情報システムのセミナーで、講演をする機会がありました。まだ社内での利用開始前ではありますが、現在導入中の原価管理システムのユーザー事例として講演してほしいという依頼があり、当社の宣伝にもなるため承諾することにしました。私の前後のプログラムは、清水建設、西松建設と錚々たる方々の講演で、かなりプレッシャーでしたが、当社の現状の課題点と改革への思いをありのままに伝え、プロジェクトの進め方、スケジュール、システム構成、プロジェクトのポイントなどを付け加えた内容で30分程度のプレゼンテーションとしました。

課題点と改革への思いについては以前から話している通りですが、本プロジェクトの肝となるポイントについて、講演の内容を共有したいと思います。

1. あくまで業務プロセス改革中心

このプロジェクトは情報システムを入れ替えることが目的ではなく、業務プロセスを改革して、利益につなげることが目的です。情報システムはそのためのひとつの手段でありツールにすぎません。そこで、まずはシステムから離れて、現状のプロセスを理解し、そこに潜む課題の抽出と解決策の検討に最も多くの時間をさきました。

2. 最小の投資で最大の効果

繰り返しになりますが、このプロジェクトは低下した利益を向上させることが目的ですから、多大なコストと時間をかけるわけにはいきません。そこで、通常はコンサル側で行うような書類作成もプロジェクトメンバーで行い、その分の費用を下げました。次に、システムのカスタマイズは最小限とし、できる限りパッケージの機能に自社の業務を合わせるようにしました。その結果、開発費は最小限に抑え、導入スケジュールも短期で終わらせることができました。

3. ベンダー選定に時間をかけない

今回は日揮情報システムをコンサルタント、またシステムベンダーに選びましたが、ベンダー選定にはほとんど時間をかけませんでした。それは、ベンダー選定に無駄に時間をかけるより、すぐにプロジェクトをスタートさせ、効果を出したかったからです。日揮情報システムが建設業界に精通していること、またこのシステムが多くの大手建設会社で実績があることはわかっていましたので、彼らを信頼して任せることにしました。会社が本気で改革に取り組む意思があり、ベンダーとの信頼関係さえあれば、誰と組んでも大差はないのです。

4. その他

その他、このプロジェクトで意識したことは、プロジェクトリーダーの選定です。このプロジェクトは、結果的には現場に多少負荷をかけることになります。ですから、現場のことをよく理解している人でなければ、プロジェクトを推進することはできないと思いました。そこで、現場一筋30年のトップクラスの人にプロジェクトリーダーになってもらいました。現場の人達が一目置く人が、プロジェクトの目的をしっかりと理解した上で進めなければ、業務改革は成功しません。

これらのポイントは、業務改革を行う上で、どの会社でも考慮すべき内容だと思います。セミナー後に参加者との懇親会がありましたが、会社の規模は違えど、抱えている悩みや課題はどこも同じであると感じました。会社（現場）の状況を見える化し、意思決定を迅速にして、利益確保とリスク回避を行いたい。これは各社共通の課題です。それをどのように解決していくか、多少の手段は異なっても、目指す方向は皆同じ。当社でもプロジェクトが進み、全社での利用が進めば、面倒なことも不満もでてくるかもしれません。ただ、この改革は厳しい環境を乗り越えるために、会社の規模にかかわらず誰もがチャレンジしていることであり、このチャレンジに成功した者のみが生き残り、成長できるということを理解して、改革に臨んでください。

ホームページリニューアル！

本日から当社のホームページがリニューアルオープンしました。ホームページは企業の顔です。お客様でも、競合でも、ビジネスパートナーでも、学生でも、その会社がどんな会社なのか知りたければ、まずホームページを見ます。その時の第一印象で、信頼できる会社か、面白そうな会社か、自分のニーズに応えてくれそうな会社か、そのような判断がくだされることすらありますし、そのままホームページを通じてコンタクトをとることもあります。また、最近ではSNSなどによるネット上のコミュニケーションや情報流通は爆発的に増加しており、素晴らしい宣伝につながることもあれば、マイナスイメージをうえつけることにもなり、企業はこうしたインターネット上の情報流通に真剣に対応する必要があります。このブログも、社員向けメッセージの発信ツールとして始めましたが、最近では多くの社外の方より、読んでるよと声をかけていただくことも増え、重要なコミュニケーションツールであると同時に、その宣伝効果の高さを再認識しています。

今回のホームページ作りで最も意識したのは、当社が今までに蓄積してきた素晴らしい技術や経験の全てを分かりやすく説明して、社内外の多くの方に知っていただきたいということです。当社はメーカーではありませんので、売り物はこれです、と一言で説明するのが難しく、社員でも当社の「ウリ」をうまく伝えられていないというのが正直なところです。また、当社には様々なノウハウや経験を持った人間が全国各地に散らばっており、そのひとつひとつを集めると結構な品揃えになるのですが、逆に社内における認知度が限定的です。たったひとりの社員がもっているノウハウでも、それは会社の財産です。その財産について理解を深め、社員全員がお客様に説明できるようにして欲しい、そんな思いでコンテンツづくりを進めました。まだ掲載しているコンテンツはほんの一部ですし、これからも新たな「ウリ」は生まれ続けていくでしょう。今後も継続的に内容を充実させていきますから、まずは社員の皆さんがこの内容を知らないということがないよう、しっかり中身を確認してください。また、社外の方も是非この新しいホームページをチェックして、当社に対する新しい印象をもっていただければと思います。

スピード、ベクトル、家族愛

日亜化学の副社長にご挨拶に伺いました。日亜化学は、ご存じの通りLEDの世界トップシェアの会社ですが、昨今の国内電機業界の不振、一向に戻る気配のない円高、韓国企業の日本進出といった厳しい外部環境の中で日々闘っておられます。中でもサムスン電子をはじめとする韓国企業には頭を悩まされているものの、韓国が日本より優れている点が3つあると仰っていました。それは、①スピード　②ベクトル　③家族愛とのこと。

スピード：　成功している韓国企業はオーナー企業が多く、その特徴としては意思決定のスピードが非常に早い。環境の変化が早い中で、すぐに意思決定をして進んでいかなければならないが、日本は政治も経済も企業も意思決定が遅く、そのスピードについていけていない。

ベクトル：　韓国企業は社員のベクトルがひとつの方向を向いている。そのため、組織として企業として大きな力を発揮することができる。しかし、弱い日本企業は向かっている方向がバラバラなだけでなく、外部へ向かってしまうこともあるため、上司に意見をする前に、社外に愚痴をこぼすといったことが起きてしまう。

家族愛：　韓国は家族で生きている、組織で仕事をしているという意識が強く、”愛”で結束されている。しかし、日本はひとり孤独に仕事をし、家族愛や愛社精神に欠けるところがある。

これらの点は会社の経営にとっても重要なポイントだと思います。以前の記事でも書きましたが、私が会社にとって最も大事であると思っているのは「ビジョンを共有して意識をひとつにする」ことです。ひとりひとりの力を結集して大きな推進力にしていくということ、これが組織で仕事をするということだと考えています。また、このブログのタイトルでもあります「あさひ愛」も、社員が「愛」をもって結束することで、大きな団結力を生み出すという考えでもあり、今日の話は非常に共感することができました。

今の日本の製造業は、こうしたポイントが欠けることで、力を落としているのではないかと仰っていました。日本、また日本人の基本的な考え方は民主主義ですが、民主主義を重んじ過ぎるがゆえに、なかなかまとまりきれず、組織として、企業として、国として力を発揮できていないのかもしれません。強いリーダーシップが行き過ぎると「独裁」になってしまいますし、民主主義が行き過ぎてもまとまらない。そのバランスがとても大事だと思います。昨今のような厳しい環境下においては、民主主義も大事ですが、強いリーダーシップをもって、スピード、ベクトル、愛を追及することも必要だと感じました。

役員合宿

10月8日は当社65年目の創立記念日でした。会社の平均寿命は30年といわれる中で、その倍以上に渡って事業を継続できたことは誇るべき事実であり、またここまで当社の長い歴史を築いてこられた先輩方に改めて敬意を表したいと思います。さて、この記念すべき日に役員全員の気持ちをひとつに前へ進んでいきたいという思いから合宿をしてきました。まずは、当社の生みの親である創業者に、さらなる事業の継続と発展を誓い、また困った時の神頼み、この苦境を乗り切るための力添えをしてもらおうということで、墓参りをすることにしました。創業者の墓は富士の裾野の広大な霊園にあり、爽やかな秋晴れの中、墓前に手を合わせてきました。役員の多くは訪れるのは初めてということで、いい機会だったと思います。

その後ホテルでゆっくりと温泉に…つかる間もなく、3時間近くかけて下半期の各自のコミットメント設定を行いました。役員には事前に、この下半期に自分が「役員生命」をかけて達成する目標数字を検討しておくように伝えてありました。合宿は、その数字について合意することと、部門目標、行動計画などについて意識合わせをすることが大きな目的です。前回の記事でも触れましたが、私が経営において最重要視しているのは、社員の意識をひとつにすることです。そのためには、まずトップが同じ方向に向かなければ社員がついてきてはくれません。これからどこへ向かって行くのか、そのためには何が重要で、いま最も注力すべきはなんであるのか、この共通認識をもったうえで下に落とし込んでいく必要があります。

私は前職でもよくこの合宿を経験しました。チームビルディングのための合宿と言われ、節目ごとに行われていましたが、チームづくり、組織づくりのためには、1〜2時間の会議では難しく、行き帰りの移動から、食事、イベント、会議、風呂、酒…そういった時間を共有することで生まれてくる何かが大事なのだと思います。だからスポーツチームは必ずキャンプをするのでしょう。

今回、役員だけの合宿は初めての試みとなりましたが、慌ただしくはありましたが、神聖かつ有意義な時間を過ごし、良いチームビルディングができたと思います。

あさひ3Gスタート

本日10月1日、私が旭シンクロテック社長のタスキを受け取り走り出すことになりました。現在の経済情勢など、当社を取り巻く環境などからしますと、箱根駅伝でいうところの第5区（小田原-芦ノ湖の山登り区間）走者といったところでしょうか。最大の難所ではありますが、この区間に抜擢されたエースのつもりで全力で走りぬき、65年間途切れることなくつながれたこのタスキを、次の走者につなぐことが私のミッション（使命）だと思っています。これからも引き続きよろしくお願いします。

社長就任にあたり、私の会社経営に対する考え方について簡単に話をしたいと思います。私が会社にとって最も大事であると思うのは「ビジョンを共有して意識をひとつにする」ことです。私には強烈なカリスマ性があるわけでも、特別な頭脳があるわけでも、また長年の会社経営経験があるわけでもありません。その私が社員を束ね会社をリードしていくためには、皆さんの中から湧き出るエネルギーに頼るしかありません。皆さん自身が前に進んでいく力、この力を大きなものにして一方向に集中させることで、組織として会社として最高の力が発揮されるのだと思います。そのためには、どこへ向かって進んでいくのか、何故そこへ進んでいくのかということを理解、納得し、その思いを前へ進むエネルギーに変えてもらう必要があります。ですから、私は折に触れて会社のビジョン、考え、思いを皆さんに伝え、エネルギーを発揮してもらうとともに、その方向性をひとつにすることで会社全体の大きな推進力に変えていきたいと思っています。これが私の考えるビジョン経営です。

当社のビジョンは「設備のソリューションカンパニー」です。この言葉は、私が3年前に入社以来伝え続けてきていますから、一度は耳にしたことがあると思います。私は、どの業界のどの会社であっても、お客様にソリューションが提供できない会社に価値はないと思っています。私たちがお客様の課題やニーズに応えられる会社であるからこそ、価値に感じてもらえるわけですし、そのソリューションがお客様の期待値を上回るものであれば、それは感動につながり、結果として深い信頼関係を築くことができます。そして、お客様に価値があると同時に、同じビジョンに向かって進んでいるビジネスパートナーや社員にとっても価値ある会社でなければ真のソリューションカンパニーとはいえません。全ての判断基準はwin-win-winであるかどうかにあると思っています。

それでは「価値」とはどのようなものでしょうか？価値ある会社であり続けるためにはどうすればよいのでしょうか？まず、価値は相手の基準で判断されるものであり、自分で決めるものではありません。つまり相手が何を価値に感じるかということを必ず意識する必要があり、自分の基準を押し付ければそれは単なるエゴにすぎません。次に、価値の基準は徐々に高まっていくものです。ある時点では価値に感じていても、時間の経過とともにそれは「当たり前」なものに変わっていきますから、常に価値を与え続けるためには、進化を続けるしかありません。進化はここまですればよいというものではなく、生き残っていくためには永遠に継続する必要があるのです。

継続的進化のためには、「意識」「しくみ（環境）」「スキル」が必要だと思いますが、やはり根底にあるのは「意識」です。前に進みながらも、次の進化形を意識する。克服すべき自分の課題、市場や顧客ニーズの移り変わり、ニーズに応える術をどのように身につけるか、こうしたことを現場に従事しながら、お客様とコミュニケーションしながら、そこで見聞きした事実をもとに常に意識していくことが重要なのだと思います。（これが「動きながら考える」知的体育会系です）

さあ、当社のビジョンに向かって意識をひとつに進んでいきましょう。そして皆さんの持っている力を思う存分発揮してください。あさひ3G(3rd Generation＝第3世代)のスタートです。

N製紙釧路工場竣工式

N製紙釧路工場におけるクラフト紙製造設備の竣工式に出席しました。本設備は、従来新聞紙を抄いていたマシンにクルパックという機械を入れることで、同じマシンで新聞紙とクラフト紙の両方を生産することができるという、世界初の設備となります。クラフト紙とは、無漂白パルプを用いた茶色の紙で、セメントや米などの重量物を入れる包装袋や封筒などが主な用途となります。また、クルパックとは、包装袋が重量物を入れても破損しないよう強度を増すための機械で、今回はこの機械を既存の生産ラインに組み込む改造工事でした。

釧路工場では従来より新聞紙に特化して生産をしており、首都圏にも出荷をしてきましたが、昨今の新聞をはじめとする情報メディアの紙離れによって需要が減退し、厳しい状況に陥っていました。そこで、従来通り新聞の需要にも応えつつクラフト紙も製造できる生産体制を整え、生産量の拡大を目指したというわけです。また、釧路工場では、既存のパルプ設備をレーヨンなどの繊維を製造できるように改造するなど（10月に稼働予定）、低迷する製紙業界を支えるべく新技術の導入を進めています。

市場ニーズの変化によって、製紙業界でも従来の核となる技術を活かした新しい製品の開発、生産体制の構築が進められています。これは、製紙業界におけるある種の改革でもあり、当社にとっての新たな市場の創出でもあります。是非、業界や地域そして当社の発展のためにもこうした改革を進めていただきたいものです。