祝 10,000ページビュー！

おかげさまで本日10,000ページビュー（ブログのページが表示された回数）を達成しました！あさひ愛ブログを初めてから8カ月、当初は何人かの社員が見てくれたらいいかなと思って始めましたが、徐々にその範囲は拡大し、最近では社外の取引先や知人からも、「読んでるよ」と声をかけていただくことが増えてきました。解析ツールによると、何故かアメリカやロシア、ドイツなどからのアクセスもあるようで？？？ではありますが、まあ会社の知名度が上がると思えば悪いことではありません。。。

今後も、基本的には当社の社員に向けたメッセージとして発信していきますが、是非社外の方にも読んでいただき、当社や小職に対する理解を深め、「あさひ愛」をもっていただくきっかけになればと思います。また、これは私の一方的な独り言サイトではありませんので、社内外問わずに是非コメントをいただければと思います。

少し更新頻度が落ちてきましたが、引き続き頑張ってメッセージを発信していきますので、これからもよろしくお願いします。

人事制度改定④

今回は具体的な人事評価の手法について説明します。新人事制度では、年齢や勤続年数よりもスキルや成果の要素を重視した体系になっています。しかし、スキルや能力を持っているかどうか、もしくは成果が出たかどうかという結果主義で評価すると、すぐにひずみが出てきてしまいます。能力が高くても、その能力が発揮できず成果が出ないこともあるでしょうし、また逆に能力が低くても運がよく、たまたま成果が出てしまうこともあります。つまり、能力をもっているかどうかと、成果が出るかどうかは、必ずしも一致せず、持っている能力を発揮して、その結果として成果につながったかどうかを見る必要があります。

そこで、新人事制度では「目標管理」という手法で評価を行います。「目標管理」というと、各自の立てた目標とその進捗を管理して、目標が達成できたかどうかによって評価をつけるというイメージを受けます。確かに目標の設定とその達成度で評価を行うのですが、それだけで捉えると少し本質とズレてしまいます。そもそも「目標管理」というのは、"Management by Objectives"（以下MBO）の日本語訳なのですが、実はこの訳があまり適切ではありません。MBOとは、目標設定およびその進捗度、達成度を確認することを通じて、社員の方向性をひとつにしたり、育成をしたりするマネジメント手法です。つまり「目標を管理する」というよりは「目標によってマネジメントする」という方がより本質に近づきます。ですから、誤解を避けるために、あえて「目標による管理」とか、英語のままMBOと呼ぶケースも少なくありません。

当社が導入する目標管理では、全社員が半年に一度、半期に達成しようとする目標を設定し、期末にその達成度を自分自身で評価します。つまり、従来は非公開であった評価項目を自分自身で設定して、その結果を自分で振り返るということになります。自分自身で評価項目を設定するわけですから、何をすれば評価が高くなるかは明白です。しかし、勝手な目標を立てて、勝手に自己評価したのでは統制がとれませんから、目標設定後に上司と面談をして、その内容について合意してもらいます。そして、期末にも再度面談を実施して、評価結果についても合意してください。

目標を設定する際に重要なことは、部門の目標を達成するための自分自身の目標を検討することです。目標管理を実施する前に、部門長は自部門の目標を設定して所属員に公開し、次にその目標達成に貢献できるような目標を、個々が設定するのです。言うまでもなく、部門の目標は、その上位組織もしくは会社全体の目標を達成するための部門目標として設定してありますから、会社全体->上位組織->自部門->個人　の流れで目標設定がされることになり、個々の目標は必ず会社の目標を達成するためにあるということになります。つまり、全社員が同じ方向に向かって進んでいくことができるようになるわけです。

期末の評価の際に重要なことは、評価者が期初に立てた目標が厳密に達成できたかどうか、ということを重視するのではなく、もし達成できなかったのであれば、何故達成できなかったのか。努力不足なのか、それともやむを得ない事情により期初の目標から逸れた業務をする必要があったのかなどを把握する必要があります。後者のケースでは方向性が変わった後に、どのような行動（努力）と成果が伴ったのかを整理して、軌道修正後の評価をしてやればいいのです。つまり、期初に立てた目標が達成できたかどうかが重要なのではなく、期中の行動が正しいものであり、成果が部門目標に貢献するものであったかどうかを把握して、その行動を認めることが重要なのです。その一方で、能力不足や行動の仕方が悪く目標達成ができなかった場合には、その理由を本人に気づかせ改善策について共有することで育成につなげることが重要です。単に「できなかったね」として終わらせるのではなく、何が足りなかったのか、どうすればよかったのか、そしてどうすれば改善されるのかを評価を通じて理解させてください。

このように、評価は単なる賞与や昇給を計算するための方程式としてだけでなく、そのプロセスを通じて組織マネジメントや人材育成を行うためのマネジメント手法と言えます。こうした考え方は従来なかったことですし、いきなり導入してすぐに機能するとは思えません。何より、評価をする側の手腕が問われますので、それ相応のトレーニングも必要でしょう。まずは、全社員がこの評価の考え方を理解して、何年かにわたって運用していく中で定着していければ思っています。まずは、このプロセスを通じて必然的に深まる上司と部下のコミュニケーションからスタートしましょう。

正義の味方 VS 悪の組織

少し前にFacebookで話題になったトピックスなので見たことがある人もいるかもしれませんが、面白い内容なのでここでも紹介したいと思います。正義の味方 VS 悪の組織の構図はテレビ番組や映画でも一般的ですが、どのケースでもこの特徴が当てはまります。私の息子がはまっているアンパンマンでも、何度アンパンチでぶっとばされようとも、へこたれずに様々なアイディアを駆使して悪さを続けるバイキンマンと、いつも事件が発生してから飛んできては、「許さないぞー」と言ってそのいたずらを阻止するアンパンマンの闘いが描かれていますが、この両者についても上記の特徴の多くが当てはまっています。

言うまでもなくビジネスにおいては悪の組織の精神や行動が求められることになります。「正義」と「悪」とすると少し違和感がありますが、業界#1の座にあってシェアを守ることに必死になっている大企業などは正義の味方に近く、常に新しいアイディアを生み出して業界に革新をもたらそうとチャレンジしている中小企業などが悪の組織に近いと言えるのではないでしょうか。

私はいつも「悪の組織」の精神と行動を忘れないようにしたいと思います。何度失敗しても、その失敗を活かしながら目標や夢に向かって突き進んでいく「悪の組織」には、見習うべきところが多々あります。一方で、成功体験にあぐらをかき、いつしか攻めの姿勢から守りに転じて進歩を怠ってしまえば、どこかで「悪の組織」に滅ぼされてしまうことになりかねません。私は「失敗は成功の始まり」であり、同時に「成功は失敗の始まり」であると考えています。夢や目標は明確に掲げ、そこへ向かって失敗と成功を繰り返しながら全社一丸となって進んでいくということが重要なのでしょう。笑顔を保ちながら。。。

インドネシアの経済成長

当社の海外現地法人のひとつであるインドネシアの客先および現場を訪問しました。インドネシア経済は近年急激に成長しており、先日の日経新聞にも、インドネシア政府が発表した2011年GDPは前年比6.5%増、2012年も6%代の成長を予測しているとありました。この高成長をもたらしているのは、国内消費、企業投資、輸出の3本柱とのこと。ジャカルタ市街の高層マンションに加えて、郊外でも多くの建売住宅地が開拓されており、居住環境が向上していることが分かります。また、現地当社主要客先のひとつであるフランスの飲料メーカーD社は、インドネシア国内向けのミネラルウォーター工場を次々と増設しています。（それに伴い当社の受注高も増加しています）飲料水を購入するという習慣が定着していることなどからも、インドネシア国民の生活が豊かになってきていることを感じます。

一方、継続的なデフレ、円高、国内消費低下などで日本の製造業は非常に苦しんでいます。生産コストの抑制、新たな海外市場の発掘を目的に、製造業の海外進出は加速しており、インドネシアはその労働力の安さ、内需の将来性などからも投資先として高い注目を集めています。年末年始に国内のお客様と話をした際にも、韓国や台湾といったアジア諸国の製品品質は、ほぼ日本に追いついてきており、海外企業や輸入品と競っていくためには、さらなる生産コストの圧縮に迫られている、という厳しい表情が印象的でした。以前からグローバル化とは言われてきましたが、ここへきてその波が加速度的に押し寄せていることは間違いありません。

当社としても、こうした動きに対応すべく戦略を練る必要があります。国内の建設投資は引き続き減少傾向で、競争環境はますます厳しくなっていきます。一方で製造業の海外投資比率は増加し、工場の建設ラッシュが続いています。現在インドネシアでは、日系製造業を中心に工場の新設案件が目白押しで、ゼネコンをはじめとする日系建設会社も対応しきれていないのが現状です。当社現地法人でも、工場の付帯設備から製造プロセスに至るまでの設計施工の案件を数多く受注しており、大手サブコンと肩を並べて大規模なプロジェクトをこなしています。今の日本国内ではとても経験をすることができないような仕事ばかりです。

しかし、こうした大規模投資がいつまでも続くわけではありません。投資が落ち着いてきた時に如何に安定的な事業を継続できるかは、投資が続いている今、どれだけ底力をつけられるかにかかっています。次から次へと降って来る目先の仕事をこなすだけになれば、必ず後々苦しくなることは必至です。継続的なメンテナンスを受注できるような顧客との関係作り、付加価値のある改造が提案できるための技術力などを、今のうちに築いていく必要があります。経済や顧客の動向を見極めながら積極的な展開を図っていきたいと思います。

人事制度改定③

今回は評価制度について説明します。今回の制度改定において、私が最も注力し大きくその位置付けを変えたいと思ったのが評価制度です。従来より、当社では年に2回の賞与査定、年に1回の職能査定を実施してきました。賞与査定は文字通り賞与を決定するもの、職能査定は昇給を決定するものですが、その評価項目は公表されておらず、また評価結果も本人にフィードバックされることもありません。本人が知ることができるのは、評価の結果としての賞与および昇給の額にとどまります。賞与原資はその期の会社の業績に左右されますから、必ずしも評価が高いから絶対的な賞与の支給額が高いとは限りません。そのため、支給額だけを見ても、それが評価が高かった結果なのか、それとも評価が低かった結果なのかを捉えることはできません。高い、低いという感覚は、あくまで自分の期待値や前回の支給額との比較でしか判断できず、それが社員のモチベーションに大きく影響します。そのため、せっかく高く評価されていても、自分の感覚とのズレによって、自分の働きが評価されていないと感じ、モチベーションを下げてしまう、ということが起こりかねません。

私は評価というものは、単に賞与や昇給を決めるための方程式として位置付けるのではなく、コミュニケーションツールとして機能させる必要があるのではないかと思っています。評価というプロセスを通じて、上司と部下のコミュニケーションの促進を図ったり、育成の機会を創ったり、成長の意欲を引き出すこともできます。そのためには、自分が何で評価されているのか、またどう評価されたのかを明らかにする必要があります。どうしたら高く評価されるかが明らかでなければ、どこに向かって行ったらいいのか分かりません。例えば、右に向かって走ることで高く評価されるとします。しかし、そのことが公表されていなければ、一生懸命左に向かって走ってしまう人も出てきてしまいます。「右に向かって走れば高く評価される」と公表されていれば、誰でも右に走っていきますよね？つまり評価項目が、評価する側とされる側、双方に理解され合意されている必要があるわけです。また、評価の結果を正しくフィードバックすることによって、何故自分の評価が低かったのか、何を努力すれば次回の評価が上がるのかを指導し理解させることができます。自分に不足していることに気づきを与え、成長の意欲を持つことにもつながります。こうした一連の上司と部下（評価者と被評価者）のコミュニケーションを評価プロセスに持たせ、社員の方向性をひとつにしたり、人材育成に活用していくことが、新しい評価制度の重要なポイントです。次回は具体的な評価の方法について説明します。