付加価値を提供し続ける -賞与支給にあたって-

本日は賞与の支給日です。まだまだ十分な金額ではありませんが、皆さんの日々の努力によって得られた利益を、賞与として分配することができることをとても嬉しく思うとともに、ここまで尽力してくれた社員の皆さんに心から感謝したいと思います。本当に有難うございます。

この数年間、皆さんには「利益」へのこだわりをもってもらうように伝えてきました。利益とは、言うまでもなく売上高から原価を差し引いたものですが、原価に付け加えられる付加価値と考える事ができます。お客様はこの付加価値を評価してお金を支払ってくださっているのです。つまり、利益のないサービスは価値がないと評価されているに等しく、価値のないサービスしか提供できない会社は社会的存在意義がないといえます。一方、継続的に利益を生み出す会社は、事業が継続し発展します。会社が継続的に発展することで、より良いサービス、付加価値を提供することができます。高い付加価値を提供することで、お客様が発展し、社会や経済に貢献することができます。つまり、会社は利益を出し続ける事が使命であり、社会への貢献につながるといえるでしょう。

当社は多くのお客様から高い評価を受けています。これは当社がお客様に高い付加価値を提供できているということであり、だからこそ私は皆さんにその価値にふさわしい利益にこだわって欲しいと繰り返してきたわけです。一時的に利益をあげることはできても、それを継続するということは容易ではありません。様々な事業環境の変化や、お客様の価値観の変化に対応しながら、常に付加価値を追求することが求められるからです。こうした変化を敏感に感じながら、お客様に付加価値を提供し続け、利益を生み続けられる会社になりましょう。そして、お客様からいただいた評価を、またこうして皆で分かちあえられるよう頑張っていきましょう。

風通しの良い会社

少し前になりますが、部門長を対象に多面行動観察フィードバックを実施しました。これは、360度フィードバックとも言われ、対象者の上司、同位者、部下など様々な立場の人が、普段接している中で感じているその人の長所や短所、また会社が求める人物像にどれくらい適合した行動をとることができているかなどをフィードバックするというものです。社員の皆さんには、おそらく1人以上の対象者について、webから設問に対する回答をお願いしたと思います。また、各部門長は自分自身で同じ設問に回答し、自己診断も行なってもらいました。これらの回答を集計することで、自分の行動が周囲からどのように受け止められているか、また自分で描いていた人物像と他人から見た姿の違いなども把握できるため、今まで気づかなかった長所や短所などが浮き彫りになり、自分自身を見つめ直すいいきっかけになったのではないかと思います。

多面行動観察を実施した目的はふたつあります。ひとつは、部門長という立場にふさわしい行動をとってもらうために、今まで意識していなかった長所や短所に気づいてもらい、長所をより伸ばし、短所は改善につなげてほしいということです。他人に短所を指摘されるのは、気分もよくありませんし、時に大きなショックを受ける事もありますが、指摘される短所というものは結構心当たりがあるもので、冷静に受け止めて考えてみると、あのような行動や言動がよくなかったのかなと反省につなげることができます。長所は自分が自信を持っている点が指摘されることもありますが、意外と気づいていなかった長所の発見につながることもあり、そうなると非常に嬉しい気持ちになりますし、自信にもつながります。

また、長所の裏返しが短所として指摘されることもあります。例えば、「他人を尊重する」リーダーシップをとるタイプの場合、自分の意見ややり方を無理に押し付けようとせず、相手の考えに耳を傾け、出来る限りその意に沿ったやり方で仕事をさせようとします。これがプラスに表現されると「自分の意見をよく聞いて尊重してくれる」「仕事を任せてもらえてやりがいにつながる」などのフィードバックになります。しかしこれがマイナス意見として指摘されると「仕事を丸投げしてくる」「方針がはっきり示されない」となります。大事な事は、個々の意見を長所だ短所だと一喜一憂するのではなく、自分の性格やスタイルを把握すること、自分をよく知ることです。その上で、状況に応じた対応をとっていけば、自然と周囲は認めてくれるようになるでしょう。

もうひとつの目的は、上司部下関係なく意見を言い合える職場環境を作ることです。「評価」は大抵において上司が部下に対して行うものです。しかし、多面行動観察は上司から部下に対する評価だけでなく、同位どうしや部下から上司に対するフィードバックも行います。フィードバックを集計するまで、どの程度皆さんが率直な意見を出してくれるか心配でした。しかし結果を見ると、厳しい意見から冷静な意見、長所を尊敬するコメントなど、非常に多くの具体的なコメントがされており、安心しました。

多面行動観察フィードバックを実施したコンサルタントの方から、「旭さんは驚くほど風通しのいい会社ですね」と話をされました。まず、フリーコメントでこれだけ回答があるのは珍しいですし、普段から色々と意見を言い合っていないと、このような機会が与えられても率直な回答は難しいということでした。また、フィードバック結果について対象者どうしで共有するという時間を設けたところ、すぐに自分の結果を周囲の何名かに見せながら意見交換をしているところから、上司部下の風通しもありますが、同位者どうしの横のつながりも強いことがよく分かるというコメントをいただきました。

職種や役職に関係なく意見が言い合えるということは、ゴールに向かって個々が結束できているということでもあると思います。自分の意見を伏せながら、納得せずに悶々とした思いの中で仕事をするのではなく、意見をオープンに言い合いながら、納得をしたかたちでゴールを目指すという健全な職場環境は理想的です。そのためには、普段から色々な会話を持ち、話を聞いたり、伝えたりというコミュニケーションを積極的にもつことが大事でしょう。言いにくいことはメールなどで済ませたりしがちですが、言いにくいことほど顔を合わせて話し合うことが必要ですね。また上司部下の関係では、やはり上司が部下と目線を合わせて話を聞くことも大事だと思います。私もできるだけ壁を取り払って、皆さんの意見に積極的に耳を傾けていきたいと思います。

究極のステンレス床

2ヶ月ほど前になりますが、7月10日～12日東京ビッグサイトで開催された展示会「インターフェックスジャパン」に出展して、当社のステンレスマルチシンクの展示を行いました。（社内報8月号にも展示会の報告があります）　この展示会での説明に使用したセールスツールを集約して、当社のホームページにアップしました。

当社がステンレス床を製作販売していることは、社員のみなさんも知っているとは思いますが、おそらく実際に施工された床を見たことがある人は少ないでしょう。また、特許を取得した技術が使われているということは知っていても、その優位性をアピールできるほどの理解はないかもしれません。ホームページにアップしたコンテンツは、ステンレンスマルチシンクの特徴や、従来の一般的なステンレス床との違いなどが、文章や動画で分かりやすく説明されていますので、社内報と合わせて内容を確認して特徴をよく理解してください。また、実際に採用いただいた、日本製紙ケミカル東松山工場の小田上様にも、事例として採用の背景や実際の導入メリットなどをお話いただき、事例ビデオにもなっています。お客様の生の声を聞くことで、さらに理解が深まると思いますので、こちらも是非参考にしてください。

このステンレスマルチシンクには、当社の施工技術の優位性がつまっています。機能的なステンレス床としてはもちろんですが、それによって溶接技術や曲げ加工技術など当社の施工技術をアピールしたり、当社が配管だけでなく製缶もできるという宣伝につなげていきましょう。

ニーズの変化

先日、私の前職であるマイクロソフトのCEO スティーブ・バルマーが1年以内に退任するという発表がありました。スティーブ・バルマーは、マイクロソフトの創業者ビル・ゲイツの後任で2000年にCEOに就任しました。ふたりはハーバード大学で同じ寮で生活していたそうです。私がバルマーを生で見たのは、アメリカで毎年行われる全世界の社員を集めた集会でした。全社員といっても、それぞれの国の半分程度の社員が集まるのですが、それでも東京ドームの倍くらいのホールに何万人もの社員が集結します。集会が始まると、"I love this company !!" という叫び声とともにバルマーがステージに登場し、場内は皆スタンディングオベーション。バルマーはその観客席にいる社員のところに走って行き、20分くらいかけて何人もとハグを交わし始めました。私は場の雰囲気に圧倒され、物凄いエネルギーの会社だなと身震いしたのを覚えています。それから7年、彼は自らの力に限界を感じて退任を表明しました。

マイクロソフトは、パソコン時代を牽引した世界一のソフトウェアベンダーでしたが、クラウドコンピューティングやスマートフォンの急激な普及に対応が遅れ成長の勢いが衰えていました。いまやモバイル端末はiPhone/iPadか、グーグル社のAndroid端末が圧倒的なシェアを占めていて、それらの端末にマイクロソフト製品は搭載されていません。そのため、投資家やメディアからは厳しい批判がされていて、「バルマー氏は間違いなく今日の大手米上場企業の中で最悪のCEOだ」とフォーブス誌の記事になったくらいです。また、皮肉にも退任が発表されるとすぐに株価が7%上がりました。

バルマーの退任が表明されてから数日後、日本マクドナルドの原田社長の退任が発表されました。原田社長は2004年にアップル社長からマクドナルドの社長になり、“Macからマックへ”と話題になりました。100円マックによって来店数を劇的に増やしたり、作り置きをせずに60秒以内に商品を提供できる仕組みを作ったりし、業績を大きく伸ばしました。しかし、最近ではコンビニでも100円でコーヒーが飲めるようになり異業種のライバルとの競争になったり、景気が回復してきたら安さで勝負しにくくなったりと厳しい状況に追い込まれ苦戦していました。1ヶ月前くらいに会見で、「ボーナスが増えたらマックに行く回数を増やすのではなく、高級レストランに行くでしょう」などと話していたのを覚えています。それから間も無く退任を表明しました。

バルマーも原田社長もひとつの時代を築いてきた偉大な経営者ですが、環境の変化についていけずに退任することになりました。企業はお客様の求めるモノを提供し続ける必要がありますかが、市場やお客様が求めるモノの変化のスピードが非常に早くなりました。また、不況時には新たなアイディアによって思いもよらぬ強敵が現れることもあります。よく、“強い者が生き残るのではなく、変化に対応できる者が生き残る”と言われますが、まさにその通りだと思います。幸い、建設業の世界の変化はIT業界ほど早いようには思いませんが、確実にお客様のニーズは変化しています。このニーズの変化を正しく捉えて、サービスを提供しなければ決して生き残ることはできません。私自身、この点については試行錯誤を繰り返しており、皆さんに苦労や迷惑をかけることもありますが、やはりお客様のニーズと当社の可能性を探りながら、常に新しいチャレンジをしていくことが必要であり、それができなくなった時は、経営者として潔く身を引くタイミングなのだと改めて感じさせられました。

仕事は信頼関係の上に成り立っている

私の経営判断の最大の要素は「信頼関係」です。仕事は人と人、会社と会社の信頼関係で成り立っています。お客様はもちろん、協力会社、社員、仕事をする上で関係してくる全ての人や会社は信頼関係によって結びついているのです。長く、深く、付き合いを継続していくには、必ず信頼関係が必要です。この1年間、このことを改めて強く感じましたので、皆さんと少し共有したいと思います。

リーマンショック以降、当社は経営的に不安定な時期が続きました。しかし、社員の皆さんの頑張り、お客様や協力会社の支えによって、再び力強く前に進み始めることができました。ここには、当社の長い歴史の中で培ってきた多くの信頼関係があったからこそ、乗り越えられたということを決して忘れてはいけません。お客様が仕事を発注してくれ、協力会社が仕事を請けてくれて、社員が働いてくれて初めて会社は成り立ちます。商売が順調であれば、この関係は何もしなくても自動的に成り立ちます。しかし、少しでも陰りが見えた時、商売だけで成り立っている関係は一瞬で崩れ去ります。厳しい状況下であっても強固な繋がりをもてるのは、そこに信頼関係がある時だけなのです。

信頼関係を築くのには時間がかかります。その一方で、信頼を一瞬にして失うこともあります。私が考える信頼関係構築の絶対必要条件は、正直であること、そしてwin-winであることです。やると言ったことはやる。万が一できなかった場合には言い訳をせずにすぐに謝罪する。マイナスなことほどすぐ報告する。物事が順調に進んでいる時には分かりませんが、逆境に立たされた時にどのように振る舞うかで、人間性が見えるものです。こういう時こそ、正直な真っ直ぐな対応が必要なのです。

いくら正直な相手でも、全く価値のない相手と関係を築くことはできません。信頼とは、信じて頼ること。困った時に頼りになるから信頼できるのです。しかし、一方的な価値提供では関係は長続きしません。信頼に片想いはあり得ません。お互いに貸し借りを繰り返しながら、最終的にはwin-winであること、双方に信頼しあっていることが長期的な関係の構築に繋がるのでしょう。

当社が厳しい状況にあったこの一年間、仕事の発注をやめたり控えたりしたお客様は一社もありませんでした。それどころか、小さい案件でも便宜を図ってくれたり、取引条件を改善してくれたり、ことあるごとに温かい言葉をかけてくれたりしました。協力会社も誰も離れることなく仕事を続けてくれました。「何も心配してないよ」「何かあってもウチは旭と心中だ」この言葉には胸が熱くなりました。社員の皆さんもよくついてきてくれました。チャレンジングな数値目標にも最後まで諦めることなく、素晴らしい結果を出してくれました。会社が好きだ、なんとかしたい、そんな気持ちを全面に出して突き進んでくれました。当社のお客様、社員、協力会社は、信頼関係で結ばれている、これは当社の最大の価値なんだと再認識させられました。同時に、なんとかこの信頼に応えていきたいという思いを強く抱きました。これからも、お客様、協力会社、そして社員に信頼される会社、社員どうしが信頼し合える会社を目指していきたいと思います。

論理と共感のバランスがいい人

先日私が尊敬する経営者のひとりである、柴田励司さんが書いた「遊んでいても結果を出す人、真面目にやっても結果の出ない人」（成美文庫）という本を読みました。一見遊んでいるように見えるけれど、何故がいつも結果を出してしまう人がいます。この人たちは、実は現役のトップリーダー300人と共通する特徴がたくさんあるそうで、この共通点について触れています。正直、本の前半部分はあまり共感できなかったのですが、後半のトップリーダーとの共通点11項目の説明は、自分自身もこうありたいとつくづく感じるものでした。この11項目の中から、「論理と共感のバランスがいい人」について紹介します。このことは、私が最も共感し、かつ皆さんにもお客様に接する時に是非意識していただきたいと思った項目です。

とあるミスが原因で障害が発生してお客様からクレームが入った。この時Aさんは、「大変申し訳ありませんでした。さぞお困りでしたでしょう。」と深く謝罪した後、すぐに障害に対する具体的な対処法について説明をした。その後に、ミスが生じた原因について説明をして、二度とこのようなことでご迷惑をおかけしないよう努めますと改めて頭を下げた。一方Bさんは、謝罪はそこそこに、すぐに何故このようなミスが起きたのかを長々と説明し、その後対処法について説明し、最後に改めて謝罪した。言うまでもなく、Aさんはその後お客様との信頼関係を回復したが、Bさんは深い溝ができたままだった。

このふたりは、全体的にはほぼ似たような対処をしているのですが、その順序が違います。障害で困っているお客様は、腹を立てているわけですし、一刻も早く対処して欲しいと思っています。ですから、まず深く謝罪をして怒りを静めてから、すぐに対処法について説明をして安心をしてもらうという順序が必要です。しかし、お客様の気持ちを考えずに保身に走ろうとすると、まず言い訳が先行してしまい、お客様の怒りを倍増させることになります。お客様がどのような気持ちでいるのか、何に困っていて、どうして欲しいのかをよく考えて、そこに共感することが重要なのであって、何故ミスが生じたのかをいくら論理的に説明しても、お客様の気持ちを動かすことはできません。

これは営業活動においても同じことがいえます。お客様が困っている状況、ここにはビジネスチャンスが眠っています。この困りごとに対して、解決策を提示することが、いわゆるソリューション営業です。しかし、お客様の困りごとに対して共感することをせずに、こちらのサービス内容ばかりを並べ立て説明しても、お客様を動かすことはできません。まずは、お客様が何に困っているのかを聞き出し、その課題に対する理解を示す必要があります。「こういう事が生じると困りますよね？でもこういう事情で、すぐに対処しようとしても難しいんですよね？よく分かります。」といった具合に、あたかも自分もお客様と同じ境遇にあったかのように話をしてあげることで、「この人は自分を理解してくれている」という気持ちになり、安心感や信頼感を醸成することができます。その後に初めて解決策を提示することで、「信頼している人からの提案」となり、初めて動いてくれるのです。とかく、営業活動というと、自社の製品やサービスをしっかり説明して売り込もうと思いがちですが、自分のペースで説明したり、自分を理解してもらいたいと自分本位になるのではなく、お客様の気持ちに立って共感することに最も時間を割くべきなのです。

私自身も、社員の皆さんに色々と動いてもらうためには、論理的に説明するだけでなく、皆さんの立場に立って気持ちを理解することに努め、まずはお互いに共感しなければいけないなと改めて感じました。

草食？肉食？

先日日経電子版でこんな記事を見ました。「草食系男子は就活に不利ってホント？」
多くの大企業では、「草食系男子は積極性や上昇志向に欠ける」「自分をアピールしない」「集団に入ると何も話せない」といった理由で敬遠されることが多いといわれる一方で、「表面的にはやさしく見えても、芯が強く仕事への忠誠心もある」「コツコツと積み上げる根気のいる仕事に向いている」「一度スイッチが入ればぐんぐん伸びる」など、草食系男子を高く評価している企業もあるそうです。私も毎年新卒採用に携わりますが、説明会や面接の場で積極的に自分をアピールしてくる元気のいい学生、いわゆる体育会系の学生はほとんど見なくなったなという印象があります。また、他社の知り合いと話をしていても、勉強ができなくてもいいから、もっと元気で体育会系のノリがある若者が欲しいという声も少なくありません。確かに学生時代にスポーツに打ち込んできたという履歴書を見ることが少なくなりましたし、（それと関係があるかは分かりませんが）ガツガツした意欲やアツイ気持ちを丸出しにしてくる肉食系若手が少なくなってきていることは事実なのかもしれません。

「肉食」の定義がはっきりはしていませんが、私は必ずしも肉食系ばかりが良い人材だとも思いません。会社や組織には様々なタイプの人が必要です。例えば営業という職種において、一見ガツガツとお客様にアプローチをしていく人が向いているようにも思いますが、穏やかでも緻密で粘り強い営業スタイルが向くこともあります。お客様の人間性によっても好まれるタイプが変わってくることもあります。ですから、ベストなのはお客様が何を望んでいるかを見極めて、そのニーズを満たせるよう考えてアプローチできる人であって、それができれば肉食でも草食でも構わないのです。

私は以前より「知的体育会系」という言葉を使っています。考えてばかりでなかなか動かないわけでもない、何も考えずに動き回るでもない、動きながら、実践しながら、反省し、考えられる人をそのように表現し、皆さんにも知的体育会系になってほしいと話してきました。大事なことはきちんと考えられる人なのかということです。私はこのことを学生向けの会社説明会でも話しています。学歴、専攻、性別などのプロフィールは一切選考に関係ない。知的体育会系であるかどうかを重視したいと。ですから面接では、今までの人生においてどれだけ考えて判断して生きてきたのかを見るように心がけています。友人や部活の仲間と揉めたり意見が対立したときには、どのように対応したか。人生最高の出来事や成功体験はどのようなことで、その時どう感じ、成功要因は何であったか。逆に人生最大のピンチはどうやって乗り切ったか、などを聞くことで大体のことが見えてくるものです。緊張していてうまくアピールできなくても、事実としての身近な体験を話してもらう中で、知的体育会系の素養を兼ね備えているかどうかを見るようにしています。

「選択と集中」 重要なことを優先する

先週の全社ミーティングでも話しましたが、昨年度は目標値をほぼ100%達成することができました。（まだ決算ができていませんので”ほぼ”とさせていただきます）　相変わらずの厳しいビジネス環境ではありますが、2年連続増収増益を実現できたことは素晴らしい成果です。売上高を大きく伸ばすことはできなかったものの、採算重視という命題を掲げ、営業/工事の双方が工事内容や原価を確認しながら進めてきたことで、目標どおり採算性を大きく伸ばすことができました。これも、皆さんの努力によって実力が発揮された結果だと思います。本当に有難うございます。

さて、新年度がスタートして1ヶ月が経ちました。今年度のテーマは「選択と集中」です。これは今年度に限らず、今後仕事をしていく上で是非頭に入れておいていただきたい考え方でもあります。考え方はいたってシンプルです。重要なこと、やるべきこと、優先すべきことを選択し、その内容に集中的に取組んで結果につなげるというものです。一見当たり前のことのようですが、現実にはなかなかできていないのではないでしょうか。時間管理のしかたを、「重要」であるかどうかと、「緊急」であるかどうかのふたつの軸でわけると4つの領域ができます。

第1領域：重要かつ緊急
・締め切りのある仕事
・クレーム処理
・突発的問題

第2領域：重要だが緊急ではない
・人間関係構築
・準備や計画
・勉強/自己啓発
・品質改善

第3領域：重要ではないが緊急
・優先度の低い顧客対応
・多くの電話/急な来客
・雑務

第4領域：重要でも緊急でもない
・単なる報告会議
・だらだら電話
・待ち時間
・暇つぶし

皆さんは、どの領域に最も多く時間を割いていますか？　もちろん最優先は第1領域だと思います。それでは、次に多く時間を割いているのはどの領域でしょう？第4領域という方は少ない（いない）と思いますので、第2領域か第3領域でしょう。「重要」であることを優先するか「緊急」であることを優先するか、ここが非常に重要なポイントです。第2領域の仕事は「いつかやらなきゃいけないんだけれど・・・　今すぐでなくてもいいか・・・」と考えられ、結局いつまでも着手されないということが多いのではないでしょうか。つまり、緊急度の高い仕事を優先してしまうがゆえに、今すぐ着手する必要のない重要度の高い仕事が後回しになってしまっているのです。

ここでよく考えていただきたいのは、第1領域の仕事の中身です。もちろん前向きで建設的な仕事も含まれますが、実はクレーム処理やトラブル対応など、できれば時間を割きたくない事後対応のような仕事が多くあります。こうした仕事は、第2領域に注力することで結果的に縮小することができるのです。クレームは、人間関係の悪さ、品質の悪さなどから生じることが大半です。ですから日ごろから人間関係構築や、品質向上に注力していれば、クレームの数を減らすことができます。トラブルは事前の計画や準備を綿密に行うことで減らすことができます。工事でも「段取り八部」という言葉があるように、事前の段取りをどこまで行うかで工事の良し悪しは決まってくるものです。つまり第2領域に注力することで、徐々に第1領域の後ろ向きな仕事が減り、効率的に時間を使うことができるようになるわけです。

「重要」な第2領域に注力できるか、それとも「緊急」な第3領域の仕事に追われてしまうかは、「目的」を明確に持って仕事ができているかどうかに左右されます。目的や目標を明確に持たず、受身で仕事をこなしている人は、緊急度の高い仕事を優先してしまい、結果的に”いつも忙しい”わりには”成果が出ない”ことになります。つまり他の人の優先順位に振り回されて仕事をしているのです。しかし、目的や目標を明確に持っていれば、その目的を果たすために、その目標を達成するために必要な仕事であるかどうかを判断し、時には重要ではない仕事を捨てる（しない）という局面も出てくるため、必然的に第2領域に注力し効率的に時間を活用できるのです。

当社では、社員それぞれに目的意識をもってもらうために、半期ごとに目標設定をしてもらっています。自分は何のために仕事をするのかを、会社目標、部門目標から掘り下げて考え、自分自身で設定するのです。この作業こそが目的を明確にし、重要なことが何であるかを選択するための準備です。日々の仕事で忙しい中で、あえて時間を割いて目標を考えたり、上司と面談したりするのは、まさに第2領域の時間だと考えてください。人は誰でも24時間365日しか時間がありません。この限られた時間をいかに有効に使い、結果に結びつけられるかどうかは、目的意識をはっきりと持ち、重要なことを優先できているか次第だということです。

ちなみに、この考え方は以前にも紹介した、スティーブン・R・コビー著「7つの習慣」にありますので、興味のある方は読んでみてください。

コミュニケーション重視の品川新本社スタート

今週から品川新本社での業務がスタート、40年以上にわたって本社をおいた浜松町を離れ、この品川に関東の事務所を統合し、新しい本社が誕生しました。品川駅港南口から徒歩約10分、旧海岸通と運河に挟まれているため隣接するビルがなく、窓からの景色が開放的な事務所です。オフィスを移転するにあたり、若手社員による引越プロジェクトチームを結成し、新しいオフィスのコンセプトづくりからレイアウト設計、デザイン、実際の引越業務の全体統括まで、およそ8ヶ月をかけて実施してきました。

新しいオフィスで目指すワークスタイルは「Work@Everywhere」
　・いつでも、どこでも場所に捉われない働き方
　・コミュニケーションが豊かになる働き方
　・集中とリラックスの「メリハリ」のある働き方
その中でも、私がプロジェクトチームに最も重きを置いてほしいと伝えたのはコミュニケーションでした。従来の本社ビルは5階建てで、さらにミドルフロア(1.5階、2.5階・・・）もあったため執務スペースが細分化されていました。また、工事部門は川崎ビルに勤務しており、近くにいながら円滑なコミュニケーションがとれる環境にありませんでした。新しいオフィスはワンフロアにこだわり、顔を上げれば、誰がどこにいるかがすぐ分かる、ちょっとしたことでも、すぐにコミュニケーションをとることができる環境づくりを意識してもらいました。

日本人というのは実際に顔を合わせなければ、正確な意思疎通が図れない人種です。そもそも日本語には、ひとつのことを伝えるのに何通りもの表現があり、それぞれに微妙にニュアンスが変わってきます。また、昔から阿吽の呼吸で意思疎通を図ることが多く、あえて口に出さずに雰囲気で伝えたり、それを読み取ったりしてコミュニケーションをとっています。そのためメールや電話だけでは認識がずれていることもあり、後で大きな問題につながることも稀に生じてしまいます。コミュニケーション手段の進化によって、遠隔地にいる人とも瞬時にコミュニケーションをとることができる時代ですが、やはりできれば実際に顔を合わせて確認する方が確かな意思疎通をとることができます。私の前職はIT企業ですが、その時にも「メールするなら電話しろ、電話するなら会いに行け」、大事なことや、言いにくいことほど、会って話をするようにとよく言われました。情報技術を売っている会社でも、ミスコミュニケーションを防ぐためのコミュニケーション手段の使い分けについてはうるさかったことを覚えています。

新オフィスはワンフロアに集約していることに加えて、何気ない会話が多くもてたり、普段あまりコミュニケーションがない人と必然的に話しができるようにと、顔を合わせる機会を創り出せるようになっています。工事職、営業職の社員には固定席がなく、それぞれが自由席スペースの好きな場所に座ることになります。自席がないことは不便ではありますが、その日によって近くで仕事をする人が変わりますから、普段あまり話をしない人と話をする機会ができることにもなります。フロア内には、会議室とは別にこうした会話ができる場所をいくつか設け、わざわざ時間を指定して会議をするというのではなく、（喫煙所のような感覚で！？）ふと気づいた時に会話ができることを大事にしています。コピー機が執務スペースの中央にあるのも、コピーに来た人との会話ができるために考えられた配置でもあります。

その一方で、外の景色を眺めながらリラックスして仕事ができるカウンター席や、高めのパーティションに囲まれて集中して仕事ができる席など、その時のシチュエーションに応じて仕事をする場所を選ぶこともできます。慣れるまで不便なこともたくさんあるかもしれませんが、今までなかった人の導線、それによってもたらされる様々なコミュニケーションを楽しみながら、新しい環境で活き活きと仕事をしていきましょう。

東海営業所 名古屋にオープン

昨日は当社の新しい営業拠点となる東海営業所の開所式でした。従来、静岡の島田工事事務所より西は四国の徳島まで拠点がなく、東海西部から近畿地区をカバーすることが困難でした。また、既存の営業所は製紙工場の近くにあり、製紙業界の設備投資が低迷している昨今では営業展開に苦戦を強いられる部分も少なくありませんでした。そこで、東海近畿の産業設備事業拡大の拠点として、来年度から東海営業所を新設することになりました。

東海営業所は名古屋から中央線で15分ほど行った春日井の近くで、電車、車ともにアクセスがいいところにあります。事務所は長屋のような建物で、中はとってもコンパクト、二階は所長の住居、隣は居酒屋と、所長のセンスと人柄が強く感じられる物件です。さらにこの居酒屋あいちゃん、居酒屋とはいうものの、ママはタイ人で、本格タイ料理を振舞ってもらえます。

開所式では、宮司さんも呼んで祝詞奏上、玉串奉奠などの一通りの神事も行い、事業の発展と安全を祈願しました。新規でお取引を始めた地元の会社に加え、富士、島田からも協力会社の方々にご列席いただき、アットホームながらも地域の団結力が感じられる式になったと思います。当社のこれからの東海地区における新たな展開を期待したいと思います。

お客様の経験価値を上げる

お客様によって、やりやすい現場とやりにくい現場があると思います。短期間にお祭り騒ぎの中で一気に終わらせるような現場もあれば、時に家族よりもお客様と接している時間の方が長くなるような長期の現場もあります。そのような長期の現場では、徐々にお互いの「人となり」が見えてきます。そうなると、仕事ができる/できないということに加えて、その「人となり」に合わせながら付き合っていく必要が出てきます。それは、性格であったり、価値観であったりで、「なんとなく合わない」ということも多くあるでしょう。そう思い始めると、お互いに意識したり、見えない壁などができてしまい、ぎくしゃくすることもあります。また、お客様から理不尽なことを言われ、カチンとくることもあると思います。そのような時には決して「感情」で対応せずに、ぐっとこらえるようにしてください。何故なら、相手はお客様だからです。

私たちは、お客様に提供する価値や満足の対価としてお金を支払っていただいています。ですから、受注したからにはお客様に価値を感じてもらわなければいけません。これは施工品質さえ良ければいいというものではありません。私たちが提供する価値には製品価値と経験価値というふたつの種類があります。工事で創り上げる納品物が製品価値だとすれば、工事期間中にお客様が受けた当社の印象が経験価値となり、この双方が満足できなければ、価値が提供できたとは言えません。製品価値がいくら高くても経験価値が低ければ満足度は下がりますし、逆に経験価値が高ければ多少の品質には目をつぶってもらえることもあります。製品価値だけで勝負しているのは職人と呼ばれる人たちです。職人は自分の創り上げる製品価値が理解できない人は相手にしない傾向にあります。「俺の握った寿司が食えねえなら帰れ」といったかたちです。しかし、私たちは職人ではなくビジネスマンです。ビジネスである限り、製品価値と経験価値を両立しなければ、評価はされないということを理解してください。

お客様は時に理不尽です。確実に相手が間違っているという時もあるでしょう。しかし、その場で感情的な対応はせずにぐっとこらえて、後で会社として対応するようにしましょう。お客様の要求を全て飲めと言っているのではありません。理不尽な要求は飲めませんから、その場は相手の気分を害さないように応対し、後で持ち帰って会社として組織的な対応や申し入れをすれば良いのです。お客様も人間です。こちらがいつも気持ちの良い対応を心掛ければ、やがて理不尽な要求もなくなり、最終的には経験価値をあげることにつながるでしょう。ストレスがたまったら、私も含め上司に愚痴って発散させて、翌日はまた笑顔で現場に戻りましょう。経験価値を上げるということも重要なサービスだということを意識してください。

「安全」と「効率」

先日、当社の協力会の安全祈願として成田山へ行ってきました。成田山は、先日亡くなった歌舞伎役者市川団十郎とも縁が深く、成田屋の屋号を名乗るようになったのも、成田山の御不動さまとのご縁からとのことです。（市川団十郎と成田山のご縁）
当日は、御護摩（おごま）祈祷によって一年の無事故無災害を祈願しました。御護摩とは、炉の中に細く切った薪や供え物を入れて燃やし、火の神が煙とともに供え物を天に運び、天の恩恵にあずかろうとするものだそうです。成田山では、さらに祈祷に訪れた人の持ち物（鞄や財布など）を、御護摩の火に当てて、御不動様の御利益をいただくということも行ってくれます。残念ながら当日私は手ぶらでしたが。。。

年明けを中心にこうした安全祈願を毎年行いますが、無事故無災害を達成することはなかなかできません。残念ながら今年もすでに交通事故が発生してしまいました。こうした現場事故や交通事故を、故意に起こす人は誰もいません。しかし、その原因を探っていくと間接的には意図的に事故を起こしていることが分かります。つまり、わざと怪我をしたり、モノを落としたり、壊したりすることはありませんが、効率、スピード、楽（らく）を求めるが故に、本来すべきことを敢えてせずに結果的に事故につながっていることが大半です。車の運転でいえば、教習所で教えられたように交通ルールを100%守っている人はどの程度いるでしょう？40km規制道路で40km以下で走っていますか？一時停止サインで完全に停止していますか？（さすがに飲酒は100%守られているでしょう）交通ルールは認識していますが、早く到着地に着きたいということから敢えてこのルールを破って運転している人が多数だと思います。この意図的なルール違反が現場でも事故につながっているといえます。

仕事ではしばしば効率性が求められることがあります。効率が結果的に利益につながることが多いからです。しかし、効率を求めて事故を起こしてしまっては大きな損失になります。事故そのものの損失だけでなく、信頼を失うことによる損失は測り知れません。「安全は何物にも優先される」という標語をよく見かけますが、これは仕事の効率よりも安全を優先すべきということです。安全を優先しろとい言う一方で、仕事を効率的に行い利益をあげろと言う。矛盾していますが、「安全」と「効率」、この矛盾するふたつをどのように両立するかは、個々の意識の持ち方とバランスとしか言いようがありません。無駄に何重にも安全対策をとる必要はありませんが、リスクを冒してまで効率を求めることは御法度です。

この意識やバランスが保てず事故を止めることができない場合、会社としてはその責任から制裁を加えたり、多くの安全対策投資をせざるを得なくなります。例えば車の運転を一切禁止すれば交通事故はなくなるかもしれません。各現場に安全対策専任者を数名配置して指導すれば現場事故は減少するかもしれません。しかしそれはナンセンスですし、本質から逸れてしまいます。ですから、ひとりひとりの意識とバランスが重要なのです。敢えてルールを逸脱しようとした時に、必ず一度立ち止まりそのリスクを考えてみてください。そのクセをつけることが一番の安全対策だと思います。

Accelerate

みなさん、明けましておめでとうございます。今年の年末年始は、クリスマス寒波、年越寒波と寒い日が続きました。休暇中に現場を担当したみなさんには厳しい毎日だったと思います。本当にお疲れさまでした。

正月といえば毎年恒例の箱根駅伝。今年は日体大が30年ぶりに総合優勝を果たしました。山登りの5区で首位にたったシーンが印象的ですが、その後の復路でも全選手がミスなく走り、首位を守ることができたことが、強さの象徴であったように思います。ある記事によると、日体大の勝因は”窮屈な生活”にあったといいます。日体大は前回大会では、創部以来のワースト成績となる19位、シード権も逃しました。その悔しさをバネに、走るという練習方法だけでなく、寮の掃除など生活面の改善にも取り組み、「窮屈な生活」を乗り越えての今回の優勝でした。10区を走った谷永選手は、「自分たちはぬるま湯につかっていた」と言います。指導者不在の過去のある自由な日体大カラーをはき違えていた昨年までを見直し、生活改善から始めた一年。最も窮屈に感じたのは4年生であり、同時にその窮屈さこそ勝利へとつながる我慢であると理解したのも4年生だったそうです。どん底を経験したからこそできた改革、これが今回優勝の勝因となったわけです。

当社も継続的進化をとげるべく、昨年より様々な改革に取り組んでいます。特にS.W.A.Tと称する業務改革などは、長年継続してきた仕事の仕方が変わることもあり、窮屈に感じている人も少なくないでしょう。しかし、こうした窮屈さは当社の進化には必要不可欠なことであり、さらにスピード感をもって進めていく必要があると思っています。その意味も込めて、年頭のメッセージのタイトルは"Accelerate"（加速する、速力を速める）としました。

私が社長に就任した10月1日のプレゼンテーションで、今年度からの3年間で、「正常な売上の会社になる（66期）」「利益を還元できる会社になる（67期）」「自分に投資できる会社になる（68期）」という中期目標を掲げました。これは私のコミットメント（果たすべき約束）であり、強い覚悟を持ってのぞむつもりです。そこで、今年は従来より進めている改革のスピードを上げ、成果につなげたいと思います。その中には、業務改革や営業改革といった事業の中核となる内容に加え、日体大のような生活改善も重視したいと思っています。日々の挨拶、現場やデスクの整理整頓といったことにもこだわり、会社、組織の基礎作りにも注力したいと思います。

今年は4月より新オフィスがオープンします。心身ともにリフレッシュし、スピード感をもった改革を進めていくには最適な環境ができあがります。多少、「窮屈」な部分もあるかと思いますが、来年、再来年の勝利を目指して一緒に頑張っていきましょう。

今年もよろしくお願いします。