港区の安心拠点 -芝消防署完成

昨日、東京消防庁芝消防署新庁舎の落成式および完成祝賀会に参加してきました。落成式では、東京消防庁消防総監や芝消防署長のご挨拶、数多くの祝辞に加え、消防庁音楽団による演奏、消防隊員のレスキューデモンストレーションなども披露され、火災時における消火活動だけでなく、非常時の救命活動や、そのための日頃の訓練の様子などについても知ることができました。また、祝賀会には当社をはじめとする建設業者に加え、政財界や地元企業/住民、地元消防団など300名ほどが出席し、まるで芸能人の結婚披露宴のような華やかさに驚きました。

芝消防署は明治14年に初めて設置され東京で最も歴史のある消防署のひとつだそうです。旧庁舎は愛宕にあり131年という長期にわたって地元を見守ってきました。芝消防署がその長い歴史の中で地元企業や住民と深く強い絆で結ばれた消防署であるということ、また今回の新庁舎建設/移転が歴史上でも非常に大きなインパクトをもつということを知ると、祝賀会がここまで盛大であることも納得できます。

新庁舎は街並みや建築物をイタリアに模してつくられたイタリア街にあることから、外観は周囲の雰囲気に調和するように考えられており、とても消防署とは思えないような特徴的デザインになっています。上層階は職員の待機宿舎になっているため、何かあればすぐに出動することができます。また、太陽光発電や年間を通して温度が安定している地熱を利用した空調など環境に配慮した設備が導入されていることも大きな特徴のひとつです。当社は本プロジェクトで空調工事を担当しましたので、この地熱利用空調をはじめとする、事務室、訓練室、食堂、車庫などの空調/換気設備の施工をしました。当社の建築設備事業は住宅の衛生工事が中心であったこともあり、久々の空調工事に多くの苦労があったとは思いますが、そのぶん非常に良い経験になったと思います。

工事会社という立場からすると、消防という機関は申請をしたり検査を受けたりと少々敷居の高い存在ではありますが、今回の落成式参加を通じて、消防署の地元における位置づけや期待を再認識することができました。また同時に、非常に重要な安心拠点の構築に携わることができたことを誇りに感じました。3年間にわたる長期プロジェクト本当にお疲れ様でした！

災害ゼロ 失望ゼロ 赤字ゼロ

今日から69期下半期のスタートです。今年度は昨年度の完成高実績115億から減収目標でスタートしましたが、上半期末時点での見込完成高達成率89.5%と、ここまで順調に推移しています。また、昨年同期と比較すると、完成高は下回るものの粗利益では上回っており、利益率重視の方針通りに進められていることが分かります。上半期の皆さんの努力に改めて感謝します。今年度目標を減収としたのは、無理に受注高を増やすのではなく、営業活動および受注案件の施工にじっくり取り組むことによって、個々の案件の利益率を向上させることが狙いです。売上高を増やすことで、見積精度が低下したり、十分な施工体制がとれず、結果的に施工ミスや管理ミスを招いてしまっては元も子もありません。目先の売上高ではなく、盤石な体制構築によって少しでも信用や利益の逸失を防いでいきたいと思います。

今年度のスタート時、"save to win"というスローガンを掲げました。経済情勢、受注環境が改善されてきている今、私たちに必要なのは守備力です。前半戦リードしている試合で、後半戦を守りきるには”セーブ”をあげる必要があります。（セーブ：野球でリードしているチームの救援投手が試合終了までリードを守りきることで付く投手記録）　営業活動においては、やみくもにとりにいくのではなく、仕様や原価、見込利益率、客先のクセ、他社からの受注状況、社内リソースなどをよく確認して慎重に受注判断をしなければなりません。一度受注した案件は、安全管理、品質管理、原価管理を慎重に行い、客先を失望させたり不用意に利益を失ったりすることの無いように努めましょう。災害ゼロ、失望ゼロ、赤字ゼロが"save to win"に込められたサブメッセージです。

ここまでの災害発生状況を確認すると交通事故と物損事故が目立ちます。残念ながら当社の重要客先の1社から私宛に、物損事故を連続で引き起こしたとして警告書が届いたほどです。いずれも軽微な内容ではありますが、それはあくまで結果。軽微な事故も重大災害も原因は同じヒューマンエラーと不安全行動に集約されます。軽微な結果はただ単にラッキーだっただけと認識して、原因の究明と対策をしっかりとるようにしましょう。この時点ではイエローカードですが、次はありません。レッドカード、退場とならないように、最新の注意を払って行動してください。

お客様や協力会社との信頼関係は最強の優位性となります。信頼を築き上げるには非常に時間がかかりますし、大変な努力の積み重ねが必要となります。しかし、ちょっとしたことでその信頼は失望や裏切りとなり、一瞬で信頼関係が崩れてしまうことがあります。信頼関係が強固であればあるほど、失望の度合いは反動となって大きくなるものです。工事品質はもちろんのこと、契約や金銭に関わること、行動や言動のひとつひとつが、信頼の積重ね、もしくは失望につながります。自分の行動がどちらにつながっているかを考えながら行動してください。工事品質については、今年度から品質管理部門を立ち上げ、会社としての品質管理プロセスの構築をスタートしました。特に、新しい注力領域となる製薬分野や、電気事業法に関わるマルGなどにおいては、必要不可欠な管理手法です。本件については改めて説明がありますから注意して聴いてください。

この数年、下半期になり工事物件が完成に近づくと、原価管理ミスによる採算低下が目立つようになります。これは、下半期にミスが発生するのではなく、その予兆があったにも関わらず、早期対策をとることができずに手遅れになってしまうというものです。当社では原価管理については現場代理人や営業所長に権限委譲していますが、そのひとりひとりのスキル頼みとなるのではなく、会社としてフォローができる仕組みを構築しなければ、会社の実力をあげることはできません。今年度からは品質管理同様、追加工事や原価の予算超過などのリスクを早期に回避するための仕組みづくりに着手しました。下半期はこうした仕組みの実践と定着のタイミングですから、組織として、また会社としてリスクを最小限に食い止められるよう一丸となって取り組んでいきましょう。

当社は上半期時点でリードしている状況です。災害ゼロ、失望ゼロ、赤字ゼロで最後まで闘いぬいて、今年度も勝利を手にしましょう！

しつけ三原則

先日社会教育家の田中真澄さんという方の講演を聞く機会がありました。田中さんによると、人間の能力は、知識、技術、そして心構えの3辺で構成される。その中でも心構えはその底辺となる能力であり、どんなに知識や技術が優れていても心構えができていなければ、それらを十分に引き出すことはできないという話を聞き、非常に共感をおぼえました。知識や技術は専門性が高く、特定の業界や分野に特化したものですが、心構えというものは、その根底にある人間本来の最低限身につけておくべきものです。そういう意味では、コミュニケーション力、洞察力、論理的思考力などのあらゆる業界、あらゆる企業、あらゆるビジネスシーンにおいて必要となる能力を、私は「人間力」と表現していますが、それに近いものかもしれません。また、知識や技術は一度習得すれば、なかなか落ちるものではありませんが、心構えは毎朝の歯磨きのように毎日磨き続けなければ、維持することができないそうです。つまり日々の行動や考え方の習慣によって、心構えや人間力は磨かれるということなのではないでしょうか。

それではどのような習慣で心構えを磨くことができるのか。その基本中の基本は「しつけ三原則」にあると言います。

しつけ三原則＝挨拶、返事、後始末

しつけなどと言うと子供の教育のようですが、田中氏は勉強させることよりもこれらのしつけの方がずっと大事なことであり、こうしたしつけがされないまま大人になって恥をかいたり、仕事において本来の力が発揮できずにいる人がとても多いといいます。私もいまさらという気もしますが、やはり大切なことですので以下にコメントしたいと思います。

挨拶

特に本社で気になりますが、未だに挨拶がろくにできない人がいます。少なくとも、朝の出社時と夕方の退社時くらいは、明るくしっかりと挨拶をしましょう。社内の人だけでなく、取引先、清掃業者の方、事務所に出入りしている人は皆ビジネスパートナーです。パソコンのモニターから一切顔をあげない人もいますが、あれは本当に印象が悪いことです。初めは恥ずかしさもあるかもしれませんが、誰かの挨拶に便乗するかたちでも構わないので、積極的に声を出すようにしましょう。

返事

声をかけられた時、何かを頼まれた時、注意を受けた時など、何かを投げかけられたらそれに対して素早く返事をしましょう。メールでの依頼に対しても同様です。依頼事項に対する回答をすぐに返すことができない時は、依頼を了解したこと、いつまでに対応する予定であるかくらいは返信するのが常識です。中には、依頼を投げかけても一切のレスポンスがない人もいますが、メールに返信しなければ無視しているのと同じです。

後始末

仕事が終わった後の片付けまでが仕事です。本社では机の上に書類が散乱したまま帰っている人が何人かいます。ましてやフリーシートに書類やパソコンのを放置したまま帰る人も。現場では日々の材料や施工機器類の片付け、引き渡し前の最終確認などがそれにあたります。養生テープを剥がし忘れたり、梱包などのゴミを残して引き上げたりしていませんか？施工品質がいくら優れていても、後始末ができていないだけで、お客様の印象は大きく変わってしまいます。立つ鳥後を濁さず。最後に現場をぐるっと回って、綺麗に掃除をしてから引き上げることを徹底してください。

挨拶、返事、後始末は、確かに毎朝の歯磨きのように繰り返されるものです。一度癖にしてしまえば何でもないのかもしれませんが、それまでは意識的に行動をして心構えを磨く必要があるのかもしれません。自分自身が意識をするだけでなく、周囲に対しても意識を高めていくようにしていきましょう。

しつけ三原則以外に人間力をあげるための行動や考え方の習慣で私自身も意識していることがありますので、今後のテーマにしていきたいと思います。

上司を使う

皆さんにとって上司ってどんな存在ですか？自分を管理したり評価したりする人？分からない仕事を教えてくれる人？飲みに行ったらご馳走してくれる人？どれも間違っていませんが、「自分がやりたいことを完遂する」ための存在であることが一番の存在意義だと思います。仕事をしていると、様々な人と交渉をする場面があると思います。全て順調に物事が進んでいればいいですが、相手がこちらの思い通りに動いてくれない場合があります。いつまでも同じ言い合いをしていても時間ばかりが過ぎてしまいますし、感情的になっては人間関係が悪化してしまいます。だからといって諦めてしまっては元も子もないありません。そんな時は上司を使って交渉を前に進めるようにしましょう。俗に言う「上を出す」ということです。

施工現場も営業活動も単独で動くことも少なくありません。「現場代理人は社長の代理だ」とか、「現場責任者」といった言葉を聞くと、あたかも自分ひとりで全てのことを解決しなければいけないように聞こえますがそうではありません。現場担当者の責任というのは、自分一人で抱え込むことにあるのではなく、あらゆる手段を使って物事を前に進めたり課題を解決したりすることにあります。その手段のひとつに「上司を使う」ということも含まれます。自分ひとりでは解決できないことを上司に相談することは恥ずかしいことでもなんでもありません。むしろそれによって、リスクが大きくなる前に物事を前に進めることの方が大切ですし、上司を使って解決したことは、自分自身で解決したことと何ら変わりはありません。解決することが全てですから。

お客様との関係構築において重要だと思うのは、担当者どうしの点と点のつながりではなく、会社どうしの面と面で繋がることだと思っています。つまり、担当者は担当者どうし、部長は部長どうし、役員は役員どうしで繋がりをもち、階層別に関係構築を図ることで、揉め事が早期に解消されたり、交渉が前に進んだりと、ビジネスをスムーズに運ぶことができます。また、どこかの繋がりが異動や退職によって切れたとしても、別の階層では繋がりがありますから、結果的に会社間の関係が永く続くことにもなります。階層が上になればなるほど具体的な取引上の会話を頻繁に行うことはありませんが、少ないコミュニケーション機会において両社の重要な戦略や方向性を共有していますから、いざという時に「上の会話」で早期解決を図ることができるのです。だからこそ信念を持った上で交渉にのぞみ、課題が生じた時には安心して上にあげてきてほしいと思います。

仕事ができる人は、上手く上司や役員を使っています。それは、自分が信念を持って仕事をしているからこそ、一個人だけででなく、組織や会社として相手と対峙して、物事を解決したり前に進めたりすることができるからではないでしょうか。そのために使われることは上司としては本望に違いありません。「上司は使う」が鉄則です。

実は4年前にも同様の気づきがあって同様のブログ（上司を巻き込んで物事を動かす）を書いていましたので、こちらも読み返してみてください。

評価をあげるには評判をあげろ(2)

他部門の部長に自分の仕事を見て評価してもらうことはなかなかできないことです。ですから、評判をあげて自分の仕事ぶりを認識してもらうのです。評判については、以前「会社人生は評判で決まる」というブログを書きましたが、その中で評判の良い人、悪い人について以下のように説明しました。

評判の悪い人

1. 自分の実力を誤認している、ある意味「自意識過剰なナルシスト」
2. 自分はさておき他人のことをとやかく言う、いわゆる「評論家」
3. 自分の立場を理解していない、勘違いの大きい「分不相応な人」

評判の良い人

1. 自分自身をよく分かっており「他者への十分な配慮のできる人」
2. 「評論家」の逆で、労をいとわない「実行力の人」
3. 自分の立場や役割を正しく理解し「本質的な役割の果たせる人」

評判というのは、声の大きい誰かひとりの評価でも、ゴシップ的な噂でもありません。上へのゴマスリや意図的なアピールで伝わるものでもありません。自然と多方面から聞こえてくる、その人の仕事に対する取り組みや、小さな努力の積み重ねとその成果といったものが評判です。「他者への配慮」「実行力」「本質的な役割」を意識していれば、評判は自然とあがっていくでしょう。

私も正直皆さんひとりひとりの仕事の内容を理解して評価することはできませんから、この評判をとても大切にしています。上司だけでなく部下や同僚がどのように見ているか、また社内だけでなくお客様や協力会社の方が実際に一緒に仕事をしてどのように感じたか。そういう周りの声をできるだけ幅広く聞きながら、社員ひとりひとりの仕事ぶりを確認するようにしています。部門長を中心に行われる相対評価会議においても、他部門の上司が評価をする際にこの評判というのは少なからず影響するはずです。ですから、自分と上司だけの狭い世界だけで仕事をするのではなく、社内外の周囲の人にきちんと仕事ぶりを評価してもらい、評判があがるような仕事の仕方をしてほしいと思います。そうすれば、自然と納得のいかない評価がなされることは少なくなるでしょう。ちなみに現在の評価制度では、現場レベルでの評価を重視していますので、相対評価の結果に私をはじめとする取締役が口を出すことはほとんどありません。

この評価制度を導入する前は、何故私の評価は○○なのか、という疑問が出ることはなかったと思います。何故なら、自分の評価結果が明かされていないからです。以前の評価プロセスの目的は、査定によって賞与や昇給額を決めることに主眼が置かれていたため、自分に対して何が期待されていて、どのように評価されているのかを知ることがありませんでした。しかし、今の評価プロセスは、以前と同様に賞与や昇給を決めるという側面もありますが、それ以上に社員の育成につなげることを目的としています。今期どのように仕事に取り組むか、どのようなチャレンジをして成長していくかを自分自身で考える。そしてその達成度や仕事ぶりについて評価がされ、その内容をフィードバックをされることで、自分の何が評価につながったのか、逆に何が不足していたのかを知ることができます。これが成長の為の重要なプロセスなのです。ですから、自分の評価結果に納得がいかなければ、しっかりと上司からフィードバックを受けてください。そして、そのフィードバックをしっかりと受け止めて次につなげるように努力してください。また、部門長の人は、必ず評価のフィードバックに時間を割いて部下と向き合ってください。決して、「俺は評価してるんだけど、上が、、、」などの無責任なコメントをしないように。万が一、上位レベルによって評価が変わった時には、必ずそのフィードバックもなされていますから、その内容を確認するようにしてください。

良くない評価をつけることも、つけられることも気持ちのいいことではありません。できれば、全員に良い評価をつけて気持ちよく終わらせたい、評価者は皆そう思っているでしょう。でもそれでは成長はありません。「ギャップ」を認識することで人は成長します。ただし、ギャップ認識をさせるだけでなく、それをうめるための道筋を一緒に考えていくことが必ず必要だと思います。新しい評価制度に慣れるにはまだ時間がかかると思いますが、評価プロセスは人材育成の重要な役割を持っているということを考えながら、評価および評価結果に向き合ってください。

評価をあげるには評判をあげろ(1)

賞与の査定時期からだいぶ経ってしまいましたが、査定結果を戻された時に、「何故私の評価はCなの？」と思った人も少なくないのではないでしょうか？ 人事制度改定の時に評価制度についても説明をしましたが、ここで再度制度の仕組みについておさらいをした上で、どうしたら評価があがるのか、私の立場から伝えられることを2回に分けて伝えておきたいと思います。

当社の評価制度は、まず上下半期の期初に半年間の目標設定をして、期末にその目標に対する達成度を自身で評価します。その上で上司と面談をもち、自己評価結果について合意形成を行います。つまり、自己評価の内容を上司に認めてもらう、もしくはダメ出しをされるという機会をもつわけです。その時点でその人の絶対評価（S,A,B,C,D）が決まります。その後、同じ職種かつ同じ等級の人どうしで絶対評価を比較して相対評価（同じくS,A,B,C,D）を決定します。

この時覚えておいてもらいたいのは、絶対評価のS,A,B,Cと相対評価のS,A,B,Cの意味は異なるということです。期初の目標設定は、その人の等級で求められている発揮能力や行動を上回るように設定するようになっています。つまり、自分にとってある程度チャレンジングな目標設定をするように決められています。そのチャレンジに成功して見事目標を達成した人がSもしくはA。チャレンジ項目は達成できなかったが、自分の持っているスキルレベルに見合う行動や成果を出すことができた人がB。自分が持っているスキルレベル以下の成果しか出なかった人がCもしくはDということになります。つまり、絶対評価というのは自分の等級で求められている発揮能力や行動と比較した評価といえます。

一方で相対評価とは、全社員の中で達成度の高い順に分布を決めるもので、例えばSは5%、Aは15%、Bは65%、Cは15%といった具合に人数配分を行います。この分布率はその時によって異なりますのでこの数値はあくまで参考値としてください。つまり、絶対評価というのは、同じ職種、同じ等級の人同士で、その達成度を比較した評価ということになります。ですから、たとえ絶対評価がSだとしても、同職種/同等級の人の中で大多数の人の達成度が高ければ、結果的に相対評価が下がってしまうということもあり得るのです。

この相対評価は部長が集まって話し合いによって決まります。A部門のaさんと、B部門のbさんは、どちらも絶対評価がSだが、どちらかをS、どちらかをAにしなければならない。どちらの方が達成度が高いと言えるかという話し合いです。当然aさんの上司はaさんを推し、bさんの上司はbさんを推すことになりますが、両者で話し合って合意形成をするのです。この時に重要なのは、比較相手の上司に自分の仕事ぶりを認めてもらうということになります。つまり、相手の上司に、その部下より自分の方が上だと認めさせるのです。その際に、決めてとなる重要な要素のひとつが「評判」です。

結果が出ないのは日ごろの行いが悪いから!?

元楽天イーグルス監督の野村克也氏の「なぜか結果を出す人の理由」という本の中で、「なぜマー君は負けないのか」書かれていました。マー君とは、ご存知のとおり駒大苫小牧から楽天に入団し、現在メジャーのニューヨークヤンキースに所属しているピッチャーです。マー君はいいピッチングをした時だけでなく、たとえ大量点をとられたとしても、その後の味方打線の援護のおかげで、どういうわけか負けなかったそうです。2013年には公式戦で28試合登板して24連勝、ただの1敗もしなかったというのですから驚きです。もちろんマー君自身のピッチャーとしての実力があるということも確かなのですが、打たれても負けないのは、マー君が投げる日は、なぜか打線がよく打ってくれるのだそうです。一言でいえば「持っている」ということなのでしょうが、果たしてそれは「運がいい」ということなのでしょうか？よく、運が悪いことが続くと「日ごろの行いが悪いからだ」といいますが、このことについて野村監督はこのように言っています。

「日ごろの行いが悪い」というのは、『行いが良いと神様が運を与えてくれて、行いが悪いと罰を与える』というような話ではなく、その人の日ごろの行いを周りの人たちはちゃんと見ているという話だ。いい行いをしている人は周りに評価され、信頼される。それがやがてはその人の援軍となったり協力者を増やしたりして、その人に大きな力を与えてくれるようになるのだ。田中将大という選手は、その点チームメイトからの信頼が非常に厚い。それが負けない最大の理由だといってもいい。」

単なる運の良し悪しではなく、日ごろの行いを評価し、その人の為に周りが協力しよう、助けてやろうという気持ちになってくれるからこそ、結果として現れるということなのです。確かに、良い結果が続く時には単なるラッキーなこともありますが、それ以上に周囲の協力があったからこそ結果につながることの方が多い気がします。それは、日ごろの努力や態度、人とのかかわり方などから生まれてくるものなのだと感じます。上司、部下、お客様、協力会社、みんな貴方の日ごろの行いを見ています。日々の行いの積み重ねで信頼を得て、いざというときに協力してもらえるように努力していきましょう。誰もひとりだけで成果を出せるわけではありません。神様も含め、ひとりでも多く味方をつけていけば必ず結果につながるはずです。